內容摘要：跨國公司是世界經濟發展和市場競爭最重要的微觀主體，對國家競爭力的提升起著舉足輕重的作用。中國作為經濟轉型中的發展中國家，面臨著發展世界級跨國企業的戰略選擇題目。跨國併購作為「走出往」戰略的一種基本形式已經成為眾多國內企業跨出國門、參與國際經濟競爭與合作的首選途徑。本文通過對美日韓跨國公司發展歷程的總結，結合中國企業國際化戰略模式，提出通過戰略併購實現中國世界級企業培育的思路，並提供適用性分析和政策建議。 關鍵詞：戰略併購 「走出往」戰略 跨國公司 世界級 企業培育
縱觀當今世界，「經濟全球化」伴隨著「競爭國際化」，各國的經濟競爭成為各國大企業間的競爭，不論國家大小，培養出世界級企業就是一國經濟實力的表現。因此，就算人口只有幾百萬的國家也一樣會有馳名世界的國際企業，如荷蘭的飛利浦，瑞士的雀巢公司。
經過20多年的改革開放，中國的國力有了很大的進步，引起了世界各國的廣泛重視。但是，中國企業的競爭力與世界大的跨國公司相比還存在很大差距。中國只有11家公司躋身於世界企業500強(美國《財富》雜誌)行列。除了資產總量和員工總數較大外，其經營績效和國際競爭能力與國際跨國公司都相距甚遠，中國企業500強2005年均勻人均營業收進、人均利潤、人均資產，分別只有世界500強2005年均勻水平的12.95%、29.62%和1.57%。因此，在面臨經濟全球化和知識經濟巨大挑戰的今天，中國迫切需要一大批具有國際競爭力的大企業和企業團體，使它們成為國民經濟的骨幹，成為科研和新產品開發的強大陣地，成為發展跨國經營的主力軍，成為中國現代產業的核心；培育和發展一批具有國際競爭力的世界級企業，是國有企業改革和國有經濟戰略調整中的一項重要任務，是應對未來國際競爭的重大舉措。
美日韓世界級企業成長模式
依據企業國際化及其國際化所處的環境的不同，世界各國跨國公司的成長表現出差異性，大體上可以分為兩種類型:先上風后跨國與先跨國後上風。具體講一種是企業先具備了某種競爭上風，再利用該上風開展跨國經營，逐漸成長為跨國公司；另一種是企業通過跨國經營獲取某種競爭上風，也逐漸成長為跨國公司。依據這兩個模式可以把跨國公司分為先發展型跨國公司與後發展型跨國公司。先發展型跨國公司具有先行者特徵和技術自主性特徵，大多採用先上風后跨國成長模式；後發展型跨國公司具有後來者特徵和技術依靠性特徵，目前，國際上大多採用先跨國後上風成長模式。
歐美模式以美國製造業跨國公司為典型，憑藉雄厚的資本和技術積累造就了先發展型跨國公司，發展大體經歷了三個時期。一是第一次世界大戰前的初創期。美國內戰結束後，美國產業製造企業通過垂直的、水平的、斜向的合併和吞併，迅速發展成為實力雄厚、規模龐大、功能齊全的現代工商企業。為開拓國際原料供給和產品銷售市場，它們開始拓展國際業務。它們首先在海外設立銷售機構或原材料供給地，繼而投資設廠，從而發展成為真正具有現代意義的跨國公司。二是兩次世界大戰之間的發展期。美國在國外的製造業直接投資不斷上升。三是第二次世界大戰後的擴張期。二戰後美國製造業跨國公司對外投資規模繼續空前發展。
綜合商社模式以日本跨國公司為典型，其成長有以下幾方面特徵：第一，日本企業擴張成長的重要因素是重視國際市場開發，固然起步較歐美企業晚，但發展迅猛，屬於後發展型的跨國公司，以技術資源型和銷售資源型發展壯大。第二，日本跨國公司對海外擴張和滲透的主要形式是合資經營。第三，日本跨國公司的成長模式從開始的側重技術密集程度低、勞動密集程度高的傳統產業轉向了目前資本密集和技術密集程度較高的產業部分。
大財閥(大企業團體)模式以韓國為典型，最大特點是政府直接扶持。韓國在經濟發展中通過政府補貼和銀行貸款支持，建立了一些國際品牌，形成國家意志的跨國公司。韓國屬於後發展型跨國公司，帶有非常強的模仿痕跡，儘管它為韓國發展跨國公司發揮了重要作用，但是在1997年爆發亞洲金融危機時顯現出其脆弱性。
綜上所述，歐美模式跨國公司的初創時期正是利用了併購充實了實力，形成了一批國內的至公司進而進行海外投資，從國內走向國際；日本是後發展型跨國公司培育的成功樣板，它重視國際市場開發，用適應當時市場要求的合資經營方式走向了國際；韓國政府對大企業團體的扶持使韓國世界級企業儘早出現，但此類體現國家意志的跨國公司卻也為中國提供了前車之鑑。所以，筆者以為面向全球市場及資源，在國際競爭中通過政府適度引導，從企業戰略角度出發整合戰略資源，通過市場化方式成長為世界級企業將是中國實現後發上風，趕超先進已開發國家實現跨國企業成長的可行路徑。
戰略併購的涵義和特徵
戰略併購是指併購雙方（即併購企業和併購目標企業）以各自核心競爭上風為基礎，立足於雙方的上風產業，通過優化資源配置方式，在適度範圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，實現資源整合後創造新增價值的目的。
企業併購先後掀起五次浪潮。目前正處於20世紀90年代中期的這一輪跨國併購大潮。跨國公司為了在競爭日益激烈的市場上鞏固自身份額，找准行業定位，把握資源要素，不斷進行著一系列併購組合，這些併購組合行為成為新世紀跨國公司發展壯大自身實力的戰略選擇。與歷史上曾經興盛一時的惡意收購、反收購相比，此輪併購的目的和宗旨發生了根本性改變。為了實現公司發展的長遠戰略和整體戰略，併購者可以犧牲一定的短期利潤、局部市場、輔助行業，甚至可以犧牲自己作為收購方的地位而樂意被吞併，選擇加盟強者。此次併購浪潮中，跨國公司以爭奪、鞏固全球經濟格式中的領先地位為目標，因此將之稱為「戰略併購」。戰略併購目標在於競爭上的長期戰略上風；戰略併購以增強企業核心競爭力為基礎，併購企業併購後形成更強競爭力，同時將會產生協同效應。
中國企業跨國戰略併購模式選擇
在經濟全球化的背景下，作為發揮後發上風實現跨越式發展戰略的中堅氣力，製造業的發展水平直接決定了一個國家的國際競爭力和在國際分工中的地位。現階段，捉住全球化帶來的國際產業分工調整重組的機遇，中國努力實現從「世界工廠」向「世界製造業中心」的轉變，讓更多有實力的企業「走出往」，真正造就一批世界級的製造企業。
自20世紀90代中後期開始，在外資大量持續地流進中國的同時，中國企業也開始了積極的跨國經營探索。根據著名諮詢公司羅蘭·貝格公司針對國際化戰略課題調查的50家中國領先企業的調研結果來看，中國領先企業進行海外經營是主要採取海外直接投資（綠地投資）、戰略同盟、併購三種方式。中國企業對這三種模式的嘗試案例及效果如表1所示。
海外直接投資。海外直接投資是指投資者通過在國外直接開辦企業、收購企業的部分股權以及採取其他方式獲得企業經營權的投資行為，是將資金直接投放到經營中的經濟活動。選擇直接投資方式，中國企業對生產經營治理能力更有把握，但新建的周期長、收效慢、經營風險大、起步階段業務開展困難。海爾作為中國企業的開拓者，無疑是中國企業海外直接投資的典型代表。
戰略同盟。戰略同盟是指兩個或多個公司之間為了實現一定的戰略目的，在一定時期內進行的一種合作安排。具體形式包括合資或互相持股、OEM貼牌生產、協議設立研發開發基地等全球化戰略。貼牌生產或區域代理的典型代表是長虹和格蘭仕。戰略同盟賦予合作雙方較高的靈活度，但戰略同盟缺乏持久性且對合作夥伴依靠程度較大，隨著海外業務的發展，限制越發明顯。
跨國併購。併購，即吞併與收購，包括海外品牌併購、跨國財務併購、跨國戰略併購三種。海外品牌併購是指通過收購國外具有著名度但經營不善的品牌，利用廉價勞動力本錢在中國生產，該種模式的典型代表是聯想公司和TCL公司。根據併購目的是創造價值還是轉移價值，可以將企業併購分為：戰略併購和財務併購。財務併購為了掠奪市場份額，打擊對手，實現短期獲利進行的資本運作形式；戰略併購以提升企業核心競爭力為根本目的，通過整合企業資源，業務聚焦實現企業長期業績提升。
通過比較可以發現，製造企業國際化選擇不同的模式是基於企業不同階段的戰略導向。從交易效率、交易本錢的角度來看，海外直接投資的方式是在東道國的低市場交易效率的基礎上建立起來的，與投資企業內具有相同高交易效率的經濟組織，當由於這種效率差引起的交易本錢大於企業產權交易本錢與併購後企業整合本錢之和時，跨國併購就是首選的內部化方式。
從行業發展狀況來看，在製造業領域，併購投資將成為主流。在國內一些較為成熟的製造業領域，總生產能力已超過可能的需求，行業集中化趨勢明顯，並已出現了若干較強競爭力的龍頭企業，對此類行業，採取併購投資，尤其是龍頭企業為對象的併購行為將可能帶來良好效果。另外，製造業經多年發展，多數企業已經擁有了一定的併購價值，更為重要的是，在激烈的競爭環境中，併購投資可幫助投資者迅速搶得先機。據商務部的資料顯示，在2005年的對外直接投資額中，跨國併購超過了五成，占56%，而境外加工貿易下降到了42%。
跨國戰略併購對中國企業的適用性
勞動密集型的行業，如紡織、玩具、腕錶、箱包、鞋帽等，這類行業的規模經濟性不明顯，企業發展應注重解決名優品牌和技術創新，不宜實施併購戰略。
技術比較成熟的行業，如洗衣機、電冰箱、電風扇、空調器、電視機等家電企業，它們具有明顯的規模經濟效益，又要面對外國品牌的競爭，應通過併購戰略進步規模與效益水平，擴大市場占有率。
具有明顯規模經濟效果的行業，如造船等技術含量較高的企業，這類企業固然已經具備了一定的國際競爭力，但是相對上風也在減少，通過實施同業國際併購戰略，就可以減少重複建設、重複生產等現象。
運輸間隔短、區域性較強、不易貿易的行業，如飲料、啤酒、家具、建材等生產企業，它們的生產規模必須與市場規模相匹配才能獲得規模經濟效益。
資本、技術密集、規模經濟效應明顯的行業，如汽車、鋼鐵、石化、通訊設備等，適度生產集中和規模經濟是這類行業的固有特徵，而我國目前這類行業的生產程度不高，企業規模過小，應通過戰略併購戰略，實現企業間跨部分、跨地區的戰略性整合。
綜上所述，中國正經歷國民經濟結構戰略調整，製造業承接世界製造業的轉移，不斷融進世界經濟全球化的進程中，這將為戰略併購在中國的實施提供良好的外部空間環境。戰略併購作為一種最具市場化特徵的工具和手段，對進步企業核心競爭力必定大有作為。我國政府應該為企業跨國併購創造良好的法律和服務環境，有效引導，不斷進步跨國併購的成功率。有理由相信， 隨著國內有利條件的繼續發展， 特別是政策支持、融資渠道、評估服務等的進一步完善以及跨國治理和併購人才的成長， 中國製造企業的戰略併購活動將實現跨越式發展，中國擁有自己真正意義上的世界級企業指日可待。
參考文獻：
1.陸燕蓀.中國製造業的現狀與未來發展.經濟研究參考，2005
2.戰略併購將成為主流併購模式.上海證券報，2003
3.張亞斌.交易效率、專業化分工與跨國併購.企業經濟，2004
4.牛欽澤.戰略併購初探.甘肅金融，2003
5.楊小凱，張永生.新興古典經濟學和超邊際分析.中國人民大學出版社，2000
6.謝企華.樹立競公道念推動戰略併購.中國科技產業，2004
縱觀當今世界，「經濟全球化」伴隨著「競爭國際化」，各國的經濟競爭成為各國大企業間的競爭，不論國家大小，培養出世界級企業就是一國經濟實力的表現。因此，就算人口只有幾百萬的國家也一樣會有馳名世界的國際企業，如荷蘭的飛利浦，瑞士的雀巢公司。
經過20多年的改革開放，中國的國力有了很大的進步，引起了世界各國的廣泛重視。但是，中國企業的競爭力與世界大的跨國公司相比還存在很大差距。中國只有11家公司躋身於世界企業500強(美國《財富》雜誌)行列。除了資產總量和員工總數較大外，其經營績效和國際競爭能力與國際跨國公司都相距甚遠，中國企業500強2005年均勻人均營業收進、人均利潤、人均資產，分別只有世界500強2005年均勻水平的12.95%、29.62%和1.57%。因此，在面臨經濟全球化和知識經濟巨大挑戰的今天，中國迫切需要一大批具有國際競爭力的大企業和企業團體，使它們成為國民經濟的骨幹，成為科研和新產品開發的強大陣地，成為發展跨國經營的主力軍，成為中國現代產業的核心；培育和發展一批具有國際競爭力的世界級企業，是國有企業改革和國有經濟戰略調整中的一項重要任務，是應對未來國際競爭的重大舉措。
美日韓世界級企業成長模式
依據企業國際化及其國際化所處的環境的不同，世界各國跨國公司的成長表現出差異性，大體上可以分為兩種類型:先上風后跨國與先跨國後上風。具體講一種是企業先具備了某種競爭上風，再利用該上風開展跨國經營，逐漸成長為跨國公司；另一種是企業通過跨國經營獲取某種競爭上風，也逐漸成長為跨國公司。依據這兩個模式可以把跨國公司分為先發展型跨國公司與後發展型跨國公司。先發展型跨國公司具有先行者特徵和技術自主性特徵，大多採用先上風后跨國成長模式；後發展型跨國公司具有後來者特徵和技術依靠性特徵，目前，國際上大多採用先跨國後上風成長模式。
歐美模式以美國製造業跨國公司為典型，憑藉雄厚的資本和技術積累造就了先發展型跨國公司，發展大體經歷了三個時期。一是第一次世界大戰前的初創期。美國內戰結束後，美國產業製造企業通過垂直的、水平的、斜向的合併和吞併，迅速發展成為實力雄厚、規模龐大、功能齊全的現代工商企業。為開拓國際原料供給和產品銷售市場，它們開始拓展國際業務。它們首先在海外設立銷售機構或原材料供給地，繼而投資設廠，從而發展成為真正具有現代意義的跨國公司。二是兩次世界大戰之間的發展期。美國在國外的製造業直接投資不斷上升。三是第二次世界大戰後的擴張期。二戰後美國製造業跨國公司對外投資規模繼續空前發展。
綜合商社模式以日本跨國公司為典型，其成長有以下幾方面特徵：第一，日本企業擴張成長的重要因素是重視國際市場開發，固然起步較歐美企業晚，但發展迅猛，屬於後發展型的跨國公司，以技術資源型和銷售資源型發展壯大。第二，日本跨國公司對海外擴張和滲透的主要形式是合資經營。第三，日本跨國公司的成長模式從開始的側重技術密集程度低、勞動密集程度高的傳統產業轉向了目前資本密集和技術密集程度較高的產業部分。
大財閥(大企業團體)模式以韓國為典型，最大特點是政府直接扶持。韓國在經濟發展中通過政府補貼和銀行貸款支持，建立了一些國際品牌，形成國家意志的跨國公司。韓國屬於後發展型跨國公司，帶有非常強的模仿痕跡，儘管它為韓國發展跨國公司發揮了重要作用，但是在1997年爆發亞洲金融危機時顯現出其脆弱性。
綜上所述，歐美模式跨國公司的初創時期正是利用了併購充實了實力，形成了一批國內的至公司進而進行海外投資，從國內走向國際；日本是後發展型跨國公司培育的成功樣板，它重視國際市場開發，用適應當時市場要求的合資經營方式走向了國際；韓國政府對大企業團體的扶持使韓國世界級企業儘早出現，但此類體現國家意志的跨國公司卻也為中國提供了前車之鑑。所以，筆者以為面向全球市場及資源，在國際競爭中通過政府適度引導，從企業戰略角度出發整合戰略資源，通過市場化方式成長為世界級企業將是中國實現後發上風，趕超先進已開發國家實現跨國企業成長的可行路徑。
戰略併購的涵義和特徵
戰略併購是指併購雙方（即併購企業和併購目標企業）以各自核心競爭上風為基礎，立足於雙方的上風產業，通過優化資源配置方式，在適度範圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，實現資源整合後創造新增價值的目的。
企業併購先後掀起五次浪潮。目前正處於20世紀90年代中期的這一輪跨國併購大潮。跨國公司為了在競爭日益激烈的市場上鞏固自身份額，找准行業定位，把握資源要素，不斷進行著一系列併購組合，這些併購組合行為成為新世紀跨國公司發展壯大自身實力的戰略選擇。與歷史上曾經興盛一時的惡意收購、反收購相比，此輪併購的目的和宗旨發生了根本性改變。為了實現公司發展的長遠戰略和整體戰略，併購者可以犧牲一定的短期利潤、局部市場、輔助行業，甚至可以犧牲自己作為收購方的地位而樂意被吞併，選擇加盟強者。此次併購浪潮中，跨國公司以爭奪、鞏固全球經濟格式中的領先地位為目標，因此將之稱為「戰略併購」。戰略併購目標在於競爭上的長期戰略上風；戰略併購以增強企業核心競爭力為基礎，併購企業併購後形成更強競爭力，同時將會產生協同效應。
中國企業跨國戰略併購模式選擇
在經濟全球化的背景下，作為發揮後發上風實現跨越式發展戰略的中堅氣力，製造業的發展水平直接決定了一個國家的國際競爭力和在國際分工中的地位。現階段，捉住全球化帶來的國際產業分工調整重組的機遇，中國努力實現從「世界工廠」向「世界製造業中心」的轉變，讓更多有實力的企業「走出往」，真正造就一批世界級的製造企業。
自20世紀90代中後期開始，在外資大量持續地流進中國的同時，中國企業也開始了積極的跨國經營探索。根據著名諮詢公司羅蘭·貝格公司針對國際化戰略課題調查的50家中國領先企業的調研結果來看，中國領先企業進行海外經營是主要採取海外直接投資（綠地投資）、戰略同盟、併購三種方式。中國企業對這三種模式的嘗試案例及效果如表1所示。
海外直接投資。海外直接投資是指投資者通過在國外直接開辦企業、收購企業的部分股權以及採取其他方式獲得企業經營權的投資行為，是將資金直接投放到經營中的經濟活動。選擇直接投資方式，中國企業對生產經營治理能力更有把握，但新建的周期長、收效慢、經營風險大、起步階段業務開展困難。海爾作為中國企業的開拓者，無疑是中國企業海外直接投資的典型代表。
戰略同盟。戰略同盟是指兩個或多個公司之間為了實現一定的戰略目的，在一定時期內進行的一種合作安排。具體形式包括合資或互相持股、OEM貼牌生產、協議設立研發開發基地等全球化戰略。貼牌生產或區域代理的典型代表是長虹和格蘭仕。戰略同盟賦予合作雙方較高的靈活度，但戰略同盟缺乏持久性且對合作夥伴依靠程度較大，隨著海外業務的發展，限制越發明顯。
跨國併購。併購，即吞併與收購，包括海外品牌併購、跨國財務併購、跨國戰略併購三種。海外品牌併購是指通過收購國外具有著名度但經營不善的品牌，利用廉價勞動力本錢在中國生產，該種模式的典型代表是聯想公司和TCL公司。根據併購目的是創造價值還是轉移價值，可以將企業併購分為：戰略併購和財務併購。財務併購為了掠奪市場份額，打擊對手，實現短期獲利進行的資本運作形式；戰略併購以提升企業核心競爭力為根本目的，通過整合企業資源，業務聚焦實現企業長期業績提升。
通過比較可以發現，製造企業國際化選擇不同的模式是基於企業不同階段的戰略導向。從交易效率、交易本錢的角度來看，海外直接投資的方式是在東道國的低市場交易效率的基礎上建立起來的，與投資企業內具有相同高交易效率的經濟組織，當由於這種效率差引起的交易本錢大於企業產權交易本錢與併購後企業整合本錢之和時，跨國併購就是首選的內部化方式。
從行業發展狀況來看，在製造業領域，併購投資將成為主流。在國內一些較為成熟的製造業領域，總生產能力已超過可能的需求，行業集中化趨勢明顯，並已出現了若干較強競爭力的龍頭企業，對此類行業，採取併購投資，尤其是龍頭企業為對象的併購行為將可能帶來良好效果。另外，製造業經多年發展，多數企業已經擁有了一定的併購價值，更為重要的是，在激烈的競爭環境中，併購投資可幫助投資者迅速搶得先機。據商務部的資料顯示，在2005年的對外直接投資額中，跨國併購超過了五成，占56%，而境外加工貿易下降到了42%。
跨國戰略併購對中國企業的適用性
勞動密集型的行業，如紡織、玩具、腕錶、箱包、鞋帽等，這類行業的規模經濟性不明顯，企業發展應注重解決名優品牌和技術創新，不宜實施併購戰略。
技術比較成熟的行業，如洗衣機、電冰箱、電風扇、空調器、電視機等家電企業，它們具有明顯的規模經濟效益，又要面對外國品牌的競爭，應通過併購戰略進步規模與效益水平，擴大市場占有率。
具有明顯規模經濟效果的行業，如造船等技術含量較高的企業，這類企業固然已經具備了一定的國際競爭力，但是相對上風也在減少，通過實施同業國際併購戰略，就可以減少重複建設、重複生產等現象。
運輸間隔短、區域性較強、不易貿易的行業，如飲料、啤酒、家具、建材等生產企業，它們的生產規模必須與市場規模相匹配才能獲得規模經濟效益。
資本、技術密集、規模經濟效應明顯的行業，如汽車、鋼鐵、石化、通訊設備等，適度生產集中和規模經濟是這類行業的固有特徵，而我國目前這類行業的生產程度不高，企業規模過小，應通過戰略併購戰略，實現企業間跨部分、跨地區的戰略性整合。
綜上所述，中國正經歷國民經濟結構戰略調整，製造業承接世界製造業的轉移，不斷融進世界經濟全球化的進程中，這將為戰略併購在中國的實施提供良好的外部空間環境。戰略併購作為一種最具市場化特徵的工具和手段，對進步企業核心競爭力必定大有作為。我國政府應該為企業跨國併購創造良好的法律和服務環境，有效引導，不斷進步跨國併購的成功率。有理由相信， 隨著國內有利條件的繼續發展， 特別是政策支持、融資渠道、評估服務等的進一步完善以及跨國治理和併購人才的成長， 中國製造企業的戰略併購活動將實現跨越式發展，中國擁有自己真正意義上的世界級企業指日可待。
參考文獻：
1.陸燕蓀.中國製造業的現狀與未來發展.經濟研究參考，2005
2.戰略併購將成為主流併購模式.上海證券報，2003
3.張亞斌.交易效率、專業化分工與跨國併購.企業經濟，2004
4.牛欽澤.戰略併購初探.甘肅金融，2003
5.楊小凱，張永生.新興古典經濟學和超邊際分析.中國人民大學出版社，2000
6.謝企華.樹立競公道念推動戰略併購.中國科技產業，2004
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