在市場 經濟 條件下, 企業 併購是實現企業經營 發展 戰略的重要手段。併購後企業首先要面對的是資源整合問題,包括財務整合、項目和技術整合、文化整合、人力資源整合等。在這些整合中,人力資源的整合最為重要,是導致企業併購失敗的關鍵因素。
一、人力資源整合存在的問題
人力資源整合是企業併購成功與否的主要因素,但企業併購中的管理層面往往更多關注企業併購帶來的資產、財務、銷售、生產、市場、 法律 及企業運作方面的問題,很少考慮企業併購過程中人力資源的有效整合,最終導致併購失敗。目前在企業併購中人力資源整合主要存在以下幾個問題:
1.缺乏有效溝通
在併購中,如果沒有有效的溝通,就會使企業員工產生焦慮的心理,員工對薪水、福利、勞資關係、勞動退休金等與自己切身利益相關的問題如何變化都沒有足夠的了解,最終導致員工內心對併購不完全接受,或失去對管理層的信賴,不利於員工今後的管理。管理層的信任度一旦下降,員工的自我保護意識就會增強。每個人都想得到更多的信息,但都不願意把真實、準確的信息傳遞給別人。於是會形成交流的機制越來越複雜,交流渠道的延長,使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息立即填補了這個信息交流上的真空。在這種情形中,併購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設法與公司各階層員工溝通,都可能遭到失敗。
2.不重視核心員工的去留問題
我國的許多企業在併購中,依據一些並不 科學 的裁員標準,如以年齡甚至性別作為裁減標準,導致一些優秀人才被裁減。對被併購方高層主管的去留問題僅僅依據被併購企業的業績來評價,而不從客觀條件上加以分析;對於被併購方的核心員工,併購方並沒有對他們進行系統的評估,也沒有制定全面的挽留方案,僅僅憑藉該員 工業 務主管的評價,或者外部諮詢機構專業人員的意見,或者併購方管理層對他們的印象,就做出誰好誰差的結論,並據此裁員或做出不合理、不系統的保留措施。對於被併購企業的核心員工,不僅僅是因為掌握著企業核心技術或核心客戶,還對其它員工起著示範和穩定的作用。即使企業保留核心員工,但安排的職位不合理,也會引起他們的流失,這不僅使併購企業失去了核心技術、核心客戶,而且給對手企業增強了實力,給他們帶去了客戶和市場,從而減弱了自己在技術和市場上的競爭能力,因此忽視核心員工的保留問題為給以後企業的發展帶來癮患。
3.忽視企業併購中企業文化整合
某些企業將資本運營視作企業發展的唯一有效途徑,對企業併購本身沒有一個正確的認識,只考慮如何通過「併購」來獵取利益、擴大自己實力,根本不花很多的精力進行併購後的整合,特別是一些企業對文化整合的作用缺乏認識,忽視文化整合,不進行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業文化體系及制度到被併購企業,從而引起被購方與併購方的矛盾,甚至會導致併購的失敗。因為任何文化都是長期積澱,也包括企業文化,在兩企業進行併購重組後,原有企業文化依然會在重組後企業中延續並存在的,因此在企業併購進行之初,通常會面臨雙方企業文化對立、文化衝突等困擾,加大了雙方併購進行中文化整合的難度。此外,企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣容易看到效果,因此在併購過程中很容易被忽視。
4.缺乏有效的激勵機制
企業在併購中往往只注重物質獎勵,以為給員工加薪、增加福利就會使員工穩定,但這些方式所起的效果往往很短暫。物質利益當然很重要,但它並不是人們追求的唯一目標,單憑物質激勵無法滿足人們的長期需求。不少企業卻不注意精神激勵與情感激勵,無視員工的感情需求,使職工從心理上只認為自己是保留下來的員工,只為每月發放的薪水而工作,無法真正關心併購後企業的利益和發展前途。對併購後新企業無任何歸屬感,團隊名存實亡,員工之間協作性差,從而影響企業整體的發展。以至於出現併購後企業的活力如曇花一現,很快又落入新的困境。
5.缺少建立企業併購危機預案
不少企業因為在併購整合的過程中,因為沒有重視企業併購危機以及相關併購危機的公關,往往付出的代價是慘重的。危機具有突發性、不確定性、破壞性、公眾性、複雜性、雙重性的特點,鑒於危機帶來危害巨大,因此企業要做好處理危機預案。企業進行併購的過程也是組織優化、人員重組的過程,這中間不免會出現裁員、降職、調崗的現象,從而在被併購企業員工心中產生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態,這些可能不會直接表出,但會通過一定的形式表現出來,例如:散播不利於企業的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職,甚至影響到生產產品的質量問題,這些都是不可忽視的,在併購危機中最嚴重的就是員工以罷工、示威遊行、甚至暴力等極端方式,這給企業和社會帶來不可估量的損失。
二、如何有效的進行人力資源整合
企業併購不論以哪種形式進行,要想取得成功,人力資源整合是關鍵要素,必須確保大多數(如果不能做到全部)留下的員工在併購公司與目標公司雙方磨合期結束後確留下來,以實現人力資源的合理配置和優化組合。這就要求儘可能減輕企業併購給人力資源帶來的衝擊和震動,因此人力資源整合管理就成為重中之重。
1.加強與被併購企業員工的交流和溝通
併購公司應當儘可能多地與併購公司的員工進行交流和溝通,以儘量減少併購對人力資源所產生的「地震」。在併購過程中,應該讓併購企業的員工知道,併購並不是「大魚吃小魚」,並不意味著新員工就業和提升機會喪失了,將企業戰略與員工的發展前景結合起來,有更好的發展機遇就會出現。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應,了解其最新進展情況,並找准自己在未來公司的目標定位時,就可以最大限度地減少併購過程中由於信息分布的不完全、不對稱所引起的「道德風險」和「逆向選擇」等機會主義行為。併購企業通過與被併購企業的員工進行經常性的交流和溝通,可以儘量減少併購給人力資源所帶來的衝擊和震盪,降低摩擦成本,有利於大大增加企業併購成功的機會。需要注意的是,這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(即核心員工)之間進行,這樣以點帶面,來帶到員工之間的互相交流。企業也應該創造互相溝通與交流的氣氛,積極進行雙方互通交流的工作,一方面可以通過組織調整安排,進行雙方人員的交流及兩企業不同環境的相互滲透,另一方面,在工作之餘組織一些雙方人員參加集體活動,利用非正式組織成員之間的聯繫,使大家積極溝通,促進新的團隊的形成。
2.重視核心員工的保留問題
人力資源整合的目的在於提高併購後企業的核心競爭能力,這意味著注重對優秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩定高層團隊和關鍵人才,企業的人力資源管理部門要儘早制定人員保留方案,以達到關鍵管理人員的留任目標,尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些併購企業的經驗證明,核心員工是併購中最易流失的員工,對他們的挽留應成為併購初期最重要的考慮問題之一,併購企業的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工,出台對他們有利的各項措施,儘早將薪酬方案明確化,以減少員工的猜測與恐怖。具體操作上,併購方應掌握被併購企業員工的各種信息,包括員工構成、各職位的核心員工等;仔細評估被併購企業的核心員工或關鍵人員,確定其可能給企業帶來的價值;及時向他們傳遞公司對未來發展的設想,並希望他們留下來的願望。激發核心員工產生對未來前途的安全感、對併購後企業的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。
一、人力資源整合存在的問題
人力資源整合是企業併購成功與否的主要因素,但企業併購中的管理層面往往更多關注企業併購帶來的資產、財務、銷售、生產、市場、 法律 及企業運作方面的問題,很少考慮企業併購過程中人力資源的有效整合,最終導致併購失敗。目前在企業併購中人力資源整合主要存在以下幾個問題:
1.缺乏有效溝通
在併購中,如果沒有有效的溝通,就會使企業員工產生焦慮的心理,員工對薪水、福利、勞資關係、勞動退休金等與自己切身利益相關的問題如何變化都沒有足夠的了解,最終導致員工內心對併購不完全接受,或失去對管理層的信賴,不利於員工今後的管理。管理層的信任度一旦下降,員工的自我保護意識就會增強。每個人都想得到更多的信息,但都不願意把真實、準確的信息傳遞給別人。於是會形成交流的機制越來越複雜,交流渠道的延長,使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息立即填補了這個信息交流上的真空。在這種情形中,併購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設法與公司各階層員工溝通,都可能遭到失敗。
2.不重視核心員工的去留問題
我國的許多企業在併購中,依據一些並不 科學 的裁員標準,如以年齡甚至性別作為裁減標準,導致一些優秀人才被裁減。對被併購方高層主管的去留問題僅僅依據被併購企業的業績來評價,而不從客觀條件上加以分析;對於被併購方的核心員工,併購方並沒有對他們進行系統的評估,也沒有制定全面的挽留方案,僅僅憑藉該員 工業 務主管的評價,或者外部諮詢機構專業人員的意見,或者併購方管理層對他們的印象,就做出誰好誰差的結論,並據此裁員或做出不合理、不系統的保留措施。對於被併購企業的核心員工,不僅僅是因為掌握著企業核心技術或核心客戶,還對其它員工起著示範和穩定的作用。即使企業保留核心員工,但安排的職位不合理,也會引起他們的流失,這不僅使併購企業失去了核心技術、核心客戶,而且給對手企業增強了實力,給他們帶去了客戶和市場,從而減弱了自己在技術和市場上的競爭能力,因此忽視核心員工的保留問題為給以後企業的發展帶來癮患。
3.忽視企業併購中企業文化整合
某些企業將資本運營視作企業發展的唯一有效途徑,對企業併購本身沒有一個正確的認識,只考慮如何通過「併購」來獵取利益、擴大自己實力,根本不花很多的精力進行併購後的整合,特別是一些企業對文化整合的作用缺乏認識,忽視文化整合,不進行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業文化體系及制度到被併購企業,從而引起被購方與併購方的矛盾,甚至會導致併購的失敗。因為任何文化都是長期積澱,也包括企業文化,在兩企業進行併購重組後,原有企業文化依然會在重組後企業中延續並存在的,因此在企業併購進行之初,通常會面臨雙方企業文化對立、文化衝突等困擾,加大了雙方併購進行中文化整合的難度。此外,企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣容易看到效果,因此在併購過程中很容易被忽視。
4.缺乏有效的激勵機制
企業在併購中往往只注重物質獎勵,以為給員工加薪、增加福利就會使員工穩定,但這些方式所起的效果往往很短暫。物質利益當然很重要,但它並不是人們追求的唯一目標,單憑物質激勵無法滿足人們的長期需求。不少企業卻不注意精神激勵與情感激勵,無視員工的感情需求,使職工從心理上只認為自己是保留下來的員工,只為每月發放的薪水而工作,無法真正關心併購後企業的利益和發展前途。對併購後新企業無任何歸屬感,團隊名存實亡,員工之間協作性差,從而影響企業整體的發展。以至於出現併購後企業的活力如曇花一現,很快又落入新的困境。
5.缺少建立企業併購危機預案
不少企業因為在併購整合的過程中,因為沒有重視企業併購危機以及相關併購危機的公關,往往付出的代價是慘重的。危機具有突發性、不確定性、破壞性、公眾性、複雜性、雙重性的特點,鑒於危機帶來危害巨大,因此企業要做好處理危機預案。企業進行併購的過程也是組織優化、人員重組的過程,這中間不免會出現裁員、降職、調崗的現象,從而在被併購企業員工心中產生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態,這些可能不會直接表出,但會通過一定的形式表現出來,例如:散播不利於企業的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職,甚至影響到生產產品的質量問題,這些都是不可忽視的,在併購危機中最嚴重的就是員工以罷工、示威遊行、甚至暴力等極端方式,這給企業和社會帶來不可估量的損失。
二、如何有效的進行人力資源整合
企業併購不論以哪種形式進行,要想取得成功,人力資源整合是關鍵要素,必須確保大多數(如果不能做到全部)留下的員工在併購公司與目標公司雙方磨合期結束後確留下來,以實現人力資源的合理配置和優化組合。這就要求儘可能減輕企業併購給人力資源帶來的衝擊和震動,因此人力資源整合管理就成為重中之重。
1.加強與被併購企業員工的交流和溝通
併購公司應當儘可能多地與併購公司的員工進行交流和溝通,以儘量減少併購對人力資源所產生的「地震」。在併購過程中,應該讓併購企業的員工知道,併購並不是「大魚吃小魚」,並不意味著新員工就業和提升機會喪失了,將企業戰略與員工的發展前景結合起來,有更好的發展機遇就會出現。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應,了解其最新進展情況,並找准自己在未來公司的目標定位時,就可以最大限度地減少併購過程中由於信息分布的不完全、不對稱所引起的「道德風險」和「逆向選擇」等機會主義行為。併購企業通過與被併購企業的員工進行經常性的交流和溝通,可以儘量減少併購給人力資源所帶來的衝擊和震盪,降低摩擦成本,有利於大大增加企業併購成功的機會。需要注意的是,這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(即核心員工)之間進行,這樣以點帶面,來帶到員工之間的互相交流。企業也應該創造互相溝通與交流的氣氛,積極進行雙方互通交流的工作,一方面可以通過組織調整安排,進行雙方人員的交流及兩企業不同環境的相互滲透,另一方面,在工作之餘組織一些雙方人員參加集體活動,利用非正式組織成員之間的聯繫,使大家積極溝通,促進新的團隊的形成。
2.重視核心員工的保留問題
人力資源整合的目的在於提高併購後企業的核心競爭能力,這意味著注重對優秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩定高層團隊和關鍵人才,企業的人力資源管理部門要儘早制定人員保留方案,以達到關鍵管理人員的留任目標,尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些併購企業的經驗證明,核心員工是併購中最易流失的員工,對他們的挽留應成為併購初期最重要的考慮問題之一,併購企業的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工,出台對他們有利的各項措施,儘早將薪酬方案明確化,以減少員工的猜測與恐怖。具體操作上,併購方應掌握被併購企業員工的各種信息,包括員工構成、各職位的核心員工等;仔細評估被併購企業的核心員工或關鍵人員,確定其可能給企業帶來的價值;及時向他們傳遞公司對未來發展的設想,並希望他們留下來的願望。激發核心員工產生對未來前途的安全感、對併購後企業的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。
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