KPI，關鍵績效指標，曾經風靡一時，備受各行各業HR們的青睞，許多不做人力資源的管理者也懂得這個所謂的神器，張口閉口愛講KPI，冒似沒了KPI，績效管理就無從談起。
當然，KPI對於績效考核及績效管理而言，確實是一項非常實用且行之有效的評價工具，如果設計科學、運用得當還會取得較為良好的效果。但是，績效考核不能過度地依賴於KPI，這個關鍵績效指標的運用也會有它的弊端和局限。
不是所有部門都適合運用KPI。
曾幾何時，KPI流行的時候，很多單位不論自己的實際情況如何，紛紛東施效顰，推行KPI，本想著能夠借鑑這一良方，在單位的績效管理上推陳出新，從而取得較好的效果，結果卻是，畫虎不成反類犬，非但沒有取得預期的效果，反倒把單位原本相對穩定的管理秩序搞得一塌糊塗、雞飛狗跳。
筆者在此想提醒的是，不是什麼單位、什麼部門都能夠簡單地運用KPI，認為別的單位、別的部門能用，就去依葫蘆畫瓢，反倒不好。生產性部門、銷售性部門等類似部門可以採用，並且能夠取得不錯的效果，但是類似研發性部門、綜合性部門也許就不太適合強推KPI。
KPI的提取是一個艱難的事情。
拋去第一條，就算這個單位、這個部門適合採用KPI，但實際上對於KPI的提取、KPI的設計卻並非一件易事。KPI是指關鍵績效指標，可是什麼樣的指標才算得上是關鍵性的，如何去考核，都是一件難事。對於一些績效量化程度不夠高的單位或部門，提高KPI更是一件讓HR和業務部門主管頭疼的事情。
要照搬、照抄一堆考核指標並不難，難就難在提取單位自身的關鍵量化指標，並且要能為幹部職工所接受。從另一個方面來講，有些性質的工作，通過量化的關鍵指標來評價，可能會取得適得其反的效果。
KPI的運用還需要配套的制度來補位。
單位或部門適合採用KPI，並且KPI也提取出來了，那麼就可以萬事大吉、高枕無憂了嗎？其實遠非如此，KPI並非專治績效考核的神藥，它也沒有那麼大的威力，不要幻想憑藉一套KPI就能把績效考核乃至績效管理的事情擺平。
推行KPI有它的局限性，需要建立其它相關機制、制度和方案來補充和幫忙，比如反饋機制、調整機制、獎懲機制、除了KPI外其它普通績效指標的考量制度等，通過互相補充、完善提高，從而才能確保單位的績效考核與績效管理取得良好的效果。
當然，KPI對於績效考核及績效管理而言，確實是一項非常實用且行之有效的評價工具，如果設計科學、運用得當還會取得較為良好的效果。但是，績效考核不能過度地依賴於KPI，這個關鍵績效指標的運用也會有它的弊端和局限。
不是所有部門都適合運用KPI。
曾幾何時，KPI流行的時候，很多單位不論自己的實際情況如何，紛紛東施效顰，推行KPI，本想著能夠借鑑這一良方，在單位的績效管理上推陳出新，從而取得較好的效果，結果卻是，畫虎不成反類犬，非但沒有取得預期的效果，反倒把單位原本相對穩定的管理秩序搞得一塌糊塗、雞飛狗跳。
筆者在此想提醒的是，不是什麼單位、什麼部門都能夠簡單地運用KPI，認為別的單位、別的部門能用，就去依葫蘆畫瓢，反倒不好。生產性部門、銷售性部門等類似部門可以採用，並且能夠取得不錯的效果，但是類似研發性部門、綜合性部門也許就不太適合強推KPI。
KPI的提取是一個艱難的事情。
拋去第一條，就算這個單位、這個部門適合採用KPI，但實際上對於KPI的提取、KPI的設計卻並非一件易事。KPI是指關鍵績效指標，可是什麼樣的指標才算得上是關鍵性的，如何去考核，都是一件難事。對於一些績效量化程度不夠高的單位或部門，提高KPI更是一件讓HR和業務部門主管頭疼的事情。
要照搬、照抄一堆考核指標並不難，難就難在提取單位自身的關鍵量化指標，並且要能為幹部職工所接受。從另一個方面來講，有些性質的工作，通過量化的關鍵指標來評價，可能會取得適得其反的效果。
KPI的運用還需要配套的制度來補位。
單位或部門適合採用KPI，並且KPI也提取出來了，那麼就可以萬事大吉、高枕無憂了嗎？其實遠非如此，KPI並非專治績效考核的神藥，它也沒有那麼大的威力，不要幻想憑藉一套KPI就能把績效考核乃至績效管理的事情擺平。
推行KPI有它的局限性，需要建立其它相關機制、制度和方案來補充和幫忙，比如反饋機制、調整機制、獎懲機制、除了KPI外其它普通績效指標的考量制度等，通過互相補充、完善提高，從而才能確保單位的績效考核與績效管理取得良好的效果。
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