電子商務與跨國公司組織結構創新

【內容提要】20世紀90年代以來，在網際網路上出現了日益廣泛的經濟貿易活動，作為真正現代意義上的電子商務應運而生。電子商務突破傳統商務三大障礙，形成新經濟運作三模式，加速了轉型企業的組織進化。跨國公司為了在激烈的競爭中立於不敗之地進行了組織結構的創新，它主要表現在「瘦扁平」的網絡組織結構取代傳統的「金字塔」式的組織結構。這樣，信息傳統充分，跨國公司能以最大靈活性與適應性參與全球競爭。 一、電子商務突破傳統商務三大障礙
電子商務（Electronic Commerce，ECommerce）從狹義上講是指政府、企業和個人利用現代電子設備與網絡技術實現商業交換和行政管理的全過程。從廣義上說，它的本質是建立一種全社會的「網絡計算環境」或「數字化神經系統」，以實現信息資源在國民經濟和大眾生活中的全方位應用。電子商務是在虛擬空間進行的商務活動，是對傳統商務活動的一次根本性革新，它突破傳統商務三大障礙，形成新經濟運作三模式。
1.突破信息障礙，造就比價經濟模式
現代經濟的三大運動要素為信息流、物流與資金流，其中信息流起配置導向作用，如圖1所示。信息不對稱、 不充分使傳統商務交易中的買賣雙方很難獲得合適的交易結算，電子商務則使商品信息的產生、傳播和獲取發生了徹底的變革。消費者和商家通過電子商務可以輕鬆地實現「比較購物」、「比較採購」、「競價採購」、「競價拍賣」及「比價經濟」。「比價經濟」模式的意義在於：（1 ）只有更經濟的生產活動才有發展空間；（2）資源將加速流向更具效率與質量的經濟組織；（3）資源配置準確性將得到大大提高。
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圖1 信息經濟活動結構
2.突破時間障礙，造就實時經濟模式
受工作日和諸多交易環節的限制，傳統商務很難突破時間障礙的局限，而電子商務使實時互動成為可能。企業可以在獲得信息的同時並做出決策。如聯邦速遞和UPS可以做到讓顧客隨時追蹤包裹的運送情況；通用電氣的電力機械公司則更進一步，他們不僅讓購買渦輪機的顧客任意選擇規格，還讓他們通過瀏覽器觀察機器的製造過程。
3.突破空間障礙，造就直接經濟模式
傳統商務中的諸多中間環節，很大程度上是因為地域距離產生信息與交易障礙，使買賣雙方的直接交易成本高於通過中間商環節達成的交易成本，從而產生對中間商環節的需求。
二、電子商務加速轉型企業的組織進化
當傳統企業應用電子商務形成規模後，企業價值鏈中基本活動環節（如圖2所示）的80％——包括採購、進貨後勤、經營銷售、 發貨後勤以及服務的一部分都將通過網際網路和第三方物流實現，這些環節中的處理部分，為商品信息發布、客戶溝通、供應即分銷商訂單處理及至支付等，都可通過電子商務在網上完成；而這些環節的物流活動，如配送，則可通過第三方物流得以完成。同時，輔助活動中的若干環節，如人力資源管理和技術開發中的部分活動也都可以通過電子商務方式在網絡上完成。
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圖2 傳統企業的價值鏈
這一組織進化直接導致了新經濟時代新的企業價值鏈（如圖3所示），由於應用電子商務後的傳統商務環節的轉移與經營管理成本下降，導致利潤明顯上升。
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圖3 網絡企業的新價值鏈
戴爾是網際網路時代新型企業組織的典範，其首創的「直銷模式」由電話訂購發展到全面實行電子商務後，整個組織也完成了向網絡企業的進化（如圖4所示）。
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圖4 戴爾——網際網路時代企業組織進化
三、跨國公司組織結構的創新
組織關係到跨國公司（Multi－national Corporation，MNC）內部的結構、部門與部門、人與人之間的正式關係。20世紀80年代西方跨國公司曾經歷過以減員增效為特徵的組織變革熱潮，20世紀90年代以來由於信息技術的進步，它們又紛紛進行了組織結構的創新，1995年500年家最大的跨國公司都不同程度地運用新技術變革成果，大力壓縮膨脹性組織結構，實行「瘦扁平」的組織網絡構築，貼近客戶，以最大靈活性與適應性參與全球競爭。
1.「瘦扁平」：跨國公司在電子商務下的組織結構創新
信息技術的進步，通過計算機參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結構的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對這種信息技術的發展，生產指令可以一步到位，而不是像在傳統的公司中，工人僅是執行自金字塔頂層下達的命令。據《幸福》雜誌對一千家大企業進行的調查發現，幾乎一半的企業已經擬好徹底改變傳統縱向管理體制的計劃，以最新的信息技術為後盾，尋求低成本、高效率、重人性、講團隊、精幹、靈活、機動而有能力實現規模經濟優勢的新體制，讓傳統的組織結構變「扁」變「瘦」。
首先，變「扁」是指形形色色的縱向結構正在拆除，中間管理階層被迅速削減，如1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人； 福特公司將管理層次從原來的10個降至7個；日本東芝公司在1992 年至1997年間削減總部雇員達30％。這些舉措表明跨國公司正在努力減少管理層次，提高企業內部信息溝通效率，使決策權不再局限於公司上層少數領導者手中，從而向網絡式的管理結構發展。其次，變「瘦」是指組織部門橫向壓縮，將原來企業單元中的服務輔助部門抽出來，組成單獨的服務公司，使各企業能夠從法律事務、文書等各種後勤服務工作中解脫出來。
2.跨國公司組織結構網絡化
跨國公司的網絡組織結構是依靠現代信息技術實施管理，以橫向扁平型的網絡組織結構逐步取代「金字塔」型的矩陣式組織結構，這樣可以減少MNC經營的不確定性和風險， 從而實行全球化經營戰略的一種組織創新。網絡化管理的誕生提高了企業的競爭優勢和運行速度，其特點是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。
網絡結構的常見形式：（1 ）以某跨國公司母國總部為核心建立的網絡結構。例如，日本豐田汽車和日本其他汽車生產商在亞洲組織其生產網絡，由核心企業（豐田）負責向網絡內其他企業傳遞先進技術和革新方法，要求非核心企業生產的零部件必須符合核心公司的標準，核心企業協調所有活動，以保證高度的一致性；（2）分散的網絡結構下，每個合作公司享有某種程度的自治和獨立，信息在這些公司之間相互流動。一項革新只要符合現有標準就可以被迅速採納。該系統有相當的靈活性，能吸收先進技術並推進管理人員的創新和進步。比如，日本電氣公司正向這種結構邁進，宣布將以分散方式使公司在全球範圍內一體化，而不是通過在日本的公司總部控制網絡中的所有企業。跨國公司不管採取哪種形式，其內部關係相對於矩陣型組織結構來說簡單得多，它保持了單向的責任鏈：一個核心控制點只有一個經理。從而保證了整個系統運行的效率，特別是它著眼於確立豐富的有號召力的公司遠景目標；著眼於有效的管理過程而不僅僅是結構上的設計，更關注於發展員工的能力。例如，美國思科公司充分應用網際網路，使全球範圍內每個競爭領域的成本和贏利等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財務總監才能做出。
由前面分析可知，網絡時代的到來，電子商務的廣泛運用，改變了人類經濟活動的方式，因此，跨國公司必須通過組織結構創新，促進全球經濟的發展。
【參考文獻】
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