【摘要】“網際網路 +”時代的興起為中國市場注入了新的活力，為企業提供了新的機遇，各行各業也都在“網際網路 +”的浪潮中進行戰略轉型。“網際網路 +”時代下，人力資源管理如何支撐企業轉型，推動企業發展，是人力資源從業者面臨的新挑戰。本文分析了“網際網路 +”時代企業發展方向，通過學習外部企業“網際網路 +”人力資源管理變革，立足機場管理公司的實際情況，從組織體系、管理團隊、人才使用模式、人力資源產品等四個方面，對網際網路 + 時代機場人力資源管理探索提出了建議。
【關鍵詞】“網際網路 +”；機場 ；人力資源管理轉型
“網際網路 +”的發展，解決了企業最為關心的效率和價值提升的關鍵問題。過往單純依靠技術提升與流程改造的傳統企業發展思維，在日益成熟的經濟環境中遇到瓶頸。而“網際網路 +”的提出，從新的角度幫助企業突破限制因素，令其能最大程度地釋放潛能。共享、開放、協同是“網際網路 +”的核心內涵，也是未來傳統企業轉型的方向和趨勢。圍繞著這三個核心，“網際網路 +”時代打通了人、組織、物體之間的嚴格邊界，形成了相互交融的萬物互聯。在此基礎上，未來企業將日益朝著以下方向發展。
1.1 以用戶為中心
企業整個價值鏈環節都圍繞用戶展開，全程基於用戶體驗，全程用戶可參與。在“網際網路 +”時代，傳統的企業或產品主權將會轉變為消費者主權，消費者將會推動企業的生產和運營，而非被動接受市面的產品或服務。其次，讓用戶參與到品牌傳播、產品研發等環節中來，與用戶融為一體，真正了解用戶的需求，才能打造極致的用戶體驗。
1.2 以數據為驅動
企業整個價值鏈環節都基於數據驅動，全程架構在數據化底層平台，全程可數據化，打破信息不對稱，提高產業效率。傳統的企業管理認為，企業的核心資源包括人、財、物，而擁有這些“重資產”的企業將能夠保持領先 [1]。但很多新興網際網路企業的崛起，不僅打破了傳統行業的競爭格局，甚至讓以往的龍頭企業寸步難行，如電子商務的迅速興起，迫使傳統零售商紛紛轉型。這使得人們意識到，大數據作為企業的第四種核心資源，其重要性可能超過其他資源。未來，研發、生產、銷售、售後等節點可以基於數據做判斷、抉擇，大大提升了決策的效率和準確度。
1.3 以生態互利為目標
企業整個價值環節的邊界都被打破，利益相關方將會變成利益共同體。羊毛出在豬身上，是網際網路企業大量使用的商業模式。因為“網際網路 +”時代強調的是經營用戶，而不是線下賣產品，所以決定了很多網際網路企業大量進行交叉補貼。這種交叉補貼行為延伸到傳統領域，將會使得傳統領域的企業變得毫無競爭力。一個好的商業模式，不再是能高效的兜售產品，而是用戶生態的打造。如一部手機就是一個用戶入口，後面有源源不斷的其他產品，可以延伸至配件、服務、金融等。企業已不再僅僅是企業的企業，還是用戶、供應商、相關方的企業。
在“網際網路 +”浪潮的衝擊下，人力資源管理將從僅關注整體價值，轉變新個體價值與整體價值並重。藉助網際網路，效率可以成幾何倍數的增長，同時成本可大大降低。企業決策對員工命運的影響逐漸弱化，優秀的人才對企業的影響進一步增加。在李克強總理提出“大眾創業、萬眾創新”的號召後，湧現出越來越多的新技術和新商業模式。勞動力也比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗，個體的價值開始迅速崛起 [2]。在“網際網路 +”時代下，企業對組織、人才、企業文化及配套管理制度的重新塑造成了人力資源管理轉型的關鍵。
2.1 “網際網路 + 組織”變革
組織是企業運作的載體，想實現人力資源管理的網際網路化，組織的轉變是重中之重。海爾 10 年前便開始利用網際網路思維來升級自身組織，通過嘗試人單合一自主經營體、員工創客化、利益分享等方式，在企業內部開展“砸碎組織”式的變革，打造“倒三角”組織 [3]。韓都衣舍打破傳統服裝公司的組織架構，實行“以產品小組為核心的單品全程運營體系”[4]，產品小組對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。小米實行扁平化的組織結構 [5]，內部基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工。除了 7 個創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。為了不讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成項目制。網際網路 + 時代下，組織已開始變得更加的有機化。有機化意味著平台的搭建和個體經營單元的激活。在規模經濟背景下，層級組織結構具有紀律性強、精準和高效的特點，符合大規模生產的要求。但在網際網路+ 時代，面對用戶個性化、碎片化和快速變化的需求，用戶信息層層上傳，然後再層層下達，這樣的決策和資源配置速度已經無法趕上用戶需求變化的速度。更不用說層層傳遞的信息損耗以及層級之間博弈的問題。因此，打破層級結構對組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，進行組織結構上的再造，將是網際網路 + 時代組織變革的突破。有機化的組織，並不是簡單的扁平化、跨部門和跨層級通道的建立、抑或是矩陣式的架構或者部門的新設，變革核心是在一流資源和用戶之間架構起快速配置資源的平台，釋放平台的同邊和跨邊網絡價值 [6]。
2.2 “網際網路 + 員工”變革
員工是企業運作的基本單元。“網際網路 +”時代下，員工的定義與內涵已悄然發生變化，未來企業對員工的管理將從身份管理轉向價值管理。小米商業模式的核心之一就是粉絲經濟 [7]，小米不僅讓內部員工成為產品品牌的粉絲、讓員工的親朋好友成為用戶和粉絲，還嘗試讓粉絲成為員工，如小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。雷神通過與用戶持續的零距離交互，聚集巨量粉絲，通過持續交互，以用戶需求倒逼產品創新疊代，培養了無數“隱形員工”為其產品設計出謀劃策，實現了收入、利潤和口碑的多贏 [8]。網際網路 + 時代，企業用人的關鍵不再是單純的僱傭人才，而是讓人才創造的價值為企業所用。如今，員工跟客戶之間無邊界，員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色可以互換 ；價值創造無邊界，共同為客戶、為企業、為員工創造價值。一些基於價值鏈經營的飼料企業、牛奶企業已開始將養殖戶的能力提升與管理納入企業人才發展系統之中 ；越來越多的企業在人力資源產品與服務的研發與設計中，通過在線社區讓員工參與進來，實現人力資源管理的 B2E[9]。無邊界的員工隊伍，核心在於打破人才邊界、挖掘人才價值，最終打造共生共贏的企業生態環境。
2.3 “網際網路 + 企業文化”變革
在“網際網路 +”時代，企業文化已經日益成為企業健康發展的必需品。阿里巴巴通過讓各個層級給自己起花名，把上下級等級觀念最小化。阿里巴巴所有員工，無論職位，都能夠在公司內部交流平台“阿里味兒”上批評有問題的產品，進行公開討論，平等交流，或是尋求大家意見 [10]。在百度，無論身居何職，同事和團隊之間均以同學稱呼，因為同學是最平等的詞語，也包含著共同學習、共同迎接挑戰的意思 [11]。在“網際網路 +”時代，隨著組織和員工的改變，過往行政管理式的企業文化逐步轉變為開放化。在開放化的企業文化中，層級和身份之間的差距逐步模糊，而價值創造面前人人平等成為主基調，員工的自我管理意識也逐步提升。網際網路 + 時代的人才本身就具有很強的自我驅動力和自我管理能力，企業與員工的關係成為了具有統一向心力的凝聚關係。靠價值觀凝聚人、牽引人，這樣才能打造出人人盡責、人人把企業發展與個人命運緊密結合的一流團隊。
2.4 “網際網路 + 人力資源管理”制度變革
制度是企業運作的支撐，也是“網際網路 +”時代企業轉型必不可少的部分。小米倡導“去 KPI”[5]，從來沒有實行過打卡制度，也沒有晉升制度。小米認為，工程師必須要對用戶價值負責，考核、晉升可能會導致員工價值的扭曲，為了創新而創新，而不一定是為用戶創新。Facebook 對員工的管理更強調個性與自我。Facebook 從不考勤，也沒有固定的工作時間，只需要完成當天的任務即可。公司也沒有統一的著裝規範，員工與 CEO 之間可以零距離溝通，甚至可以自己設計名片。在“網際網路 +”時代下，公司人力資源管理制度日益柔性化。以往的人事管理制度強調的是完整性和規範化，管理者和員工按照制度一步步操作，屬於“被動執行”。而“網際網路 +”時代，員工的自我管理和自我創造意識不斷增強，複雜而嚴苛的規章制度使得員工的積極性受到限制，因此，在制度設計時，需要給予更高的柔性。柔性管理強調員工自我驅動，充分發揮員工主動能動性。公司對員工提供快速和持久的支
持與保障，不再是短期和流程化的管理。
“網際網路 +”時代的到來，對機場人力資源管理提出了新的要求，也帶來了新的挑戰。
3.1 人力資源體系戰略支撐力不足
目前，國內大多機場已經認識到人力資源管理的重要性，部分機場已把人力資源管理提升至戰略的高度。然而，也應該看到，國內大多數機場的人力資源管理還處於基礎的人事管理階段，事務性工作占據了人力資源從業者的大量精力。此外，人力資源在公司戰略制定中沒有充分發揮專家作用，人力資源規劃與戰略的動態匹配仍然存在脫節現象，這種脫節表現在專業人才總量不足，人才結構和布局不盡合理，高層次、專業化、國際化的戰略管理人才和行業領軍型專業人才短缺，人力資源效能與國際一流機場仍存在差距等。
3.2 企業組織僵化
目前，大多機場仍以職能型組織為典型架構，內部決策鏈條和決策層級過長，導致企業耗費相當一部分的精力在“走流程”。由於授權不足，各級管理人員將責任上繳，責任主體意識淡化，公司管理效率低下。同時，權力向一把手集中，導致領導者忙於瑣碎業務的審批，對機場宏觀層面的發展和布局上的精力投入受到限制，影響企業的長遠發展。
3.3 激勵體系單一
大多機場現行的激勵機制建立在承諾契約的邏輯之上，其實質是機場與員工的約束與被約束關係，企業的薪酬福利等一系列政策都基於獎懲的邏輯之上，激勵手段仍以物質激勵為主，激勵面較窄，對人才工作效能的激發效果有限。而網際網路 + 時代的人力資源管理需要建立以信任為前提、基於使命感、事業感的激勵機制，在此目標之下，員工激勵工作重點應放在拓展員工事業，激發員工的責任心、主動性和創造性上，著重構建可以讓員工自己產生目標的企業平台，進而促使員工運用自我驅動的方式完成自己設立的、符合企業發展的目標。
3.4 結構性冗員與高端人才短缺並存
中國機場自 2003 年屬地化改革以來，不斷發展和改革，經營模式不斷發生變化。新形勢下，無論是機場航空主業，抑或非航業務，多元化發展使得機場對人才需求也呈現高層次、多元化的趨勢。以首都機場為例，經歷了幾次轉型後，企業人才結構不足以支撐公司戰略轉型，候機樓電商化人才、非航戰略拓展人才、品牌營銷人才、投融資人才等短缺，而歷次轉型帶來的部分冗員仍然存在，企業發展受到了人才的制約。
3.5 企業文化支撐不足
機場行業由於其本身具有的特點及長期以來的歷史發展因素，存在一定的行政化色彩。同時，長期的高運行、安全壓力，使得機場整體企業文化偏保守，穩重有餘，靈活不足，在面臨“網際網路 +”時代的多變時，響應速度和適應能力相對不足。
作為 2014 年旅客吞吐量全球第 2 名、ACI 旅客滿意度全球第 3 名的首都機場，在“網際網路 +”時代下如何緊跟步伐，探索變革，是公司所面臨的挑戰。人力資源管理如何轉型，以支撐公司變革、為其他機場提供借鑑，是首都機場人力資源管理面臨的重要課題。借鑑外部成功實踐，結合機場實際情況，未來機場人力資源管理可在以下幾個方面探索轉型之路。
4.1 打造“自組織”的組織體系
對民航業企業，“絕對安全”是不變的目標。在確保安全運行的前提下，經過對業務的細分，可從機場商業、機場服務等非航業務領域著手，探索靈活的組織形式。（1）深入推行“自組織”管理理念，提高全員經營意識。將組織分成小的經營單元，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的團隊負責人，調動基層部門的經營積極性。首都機場近年來已探索在三大具有營利能力的部門以模擬公司化的方式運營，將營利情況、成本控制的結果作為績效考核的重要指標，激發一線活力。（2）合理劃分“自組織”單元，探索適用於企業的經營核算模式。隨著機場多元化發展，結合行業特點，確立不同部門的核算制度，下放經營權。完善內部會計體系，建立數據及時反饋平台。探索適合機場航空主業及非航業務的“自組織”經營模式與成本費用歸集分攤原則。機場航空主業特點，決定了在未來短期內人、機、貨流可預測的情況下，可以市場價格為基礎，通過企業內部交易直接把市場價格引入到各個“自組織”，根據企業的內部交易價格開展經營活動。非航業務的多元化特點，意味著各“自組織”單元可從業務類型拓展與成本管控兩方面著手，具有更大的經營空間。各“自組織”單元應實行精細化成本管理體系，成本費用劃分與“自組織”單元劃分相同，兼顧運營費用與共同資產折舊、輔助性部門成本費用等。（3）推行滿足“自組織”模式運作的評價與監管體系。以“自組織”管理模式為導向，對公司績效評價予以明確規範，同時強化制度執行的力度，擴大績效評價的影響。通過分解戰略目標，確定企業、部門、員工的重點目標，結合“自組織”模式中單位時間附加值計算法對相關指標的要求，推導出企業的關鍵成功因素，形成科學的績效評價指標體系。完善評價機制的同時，確立監管機制。健全組織體制並制定相關規則，實現對經營單元和經營流程的監管。（4）探索靈活項目制形式。從機場輔助業務著手，針對公司層面、部門層面的需求，以及員工在工作中發現的痛點和創新點，鼓勵員工通過公開招募、內部組閣等多種形式組建團隊，進行多組競爭。公司給予人財物等方面的支持，同時給予一定的特權，鼓勵團隊大膽嘗試，並允許創新失敗。公司根據用戶反饋來最終檢驗產品效果，並進行獎勵。同時，公司嘗試組織內部策劃大賽，鼓勵員工創新，並推動落實。
4.2 激活高效能管理者
各級管理者是機場日常運營和未來發展的中堅力量，要想提升企業整體活力和效率，首要的工作就是激活高效能的管理者。結合首都機場現狀與未來發展方向，主要可從兩方面入手。（1）嘗試職業經理人制度。多元化發展帶來的人才缺失同樣影響到企業治理結構的完善與經營管理層執行力提升。在全面深化經濟體制改革的背景之下，政府職能更多讓渡於市場，應使市場在資源配置中起決定性作用①。在治理結構方面，明確股東會、董事會、監事會、經營管理者相應的權力和責任，相互獨立，互不干預。在管理層方面，考慮行業特殊性，可在商業運營、投資管理、信息技術等行業特點不明顯的領域通過市場化引入職業經理人，利用其專業性和職業素養幫助企業提升效益。通過打通內外部的界限，為企業發展尋找最合適的人才。（2）打造全面的激勵體系。針對中高層管理人員和核心技術骨幹人員，探索長效激勵機制，如任期激勵等，將經營者的長期利益與股東的長期利益保持一致，形成利益共同體。針對有意願、有抱負的員工，提供施展才能的平台，激發員工的事業心和內驅力，幫助員工找到個人興趣與組織發展的結合點。強化精神激勵，對員工的貢獻即時認可，全面激勵，並通過評選優秀典範、進行大力宣傳等形式，激發員工榮譽感和成就感。
4.3 打造“輕僱傭”的人才使用模式
相對以往做法，“輕僱傭”的人才使用模式強調人力資本投入產出最大化，主要可從兩方面入手。（1）靈活引進“外腦”。過去的實踐中，對於緊缺人才，公司一般採取外部招聘的方式來進行。但部分人員招進來後，如小語種人才、高端信息技術人才等，由於使用頻率較少，同時內部專業性土壤相對外部市場不足，人員並未發揮預期效果，企業人工成本剛性增長。未來，對於專業性強、使用頻率相對較低、外部培養優於內部培養的高端人才，可通過業務合作、短期項目制、業務顧問等形式靈活的引進外腦，在不增加剛性成本的條件下，實現低投入、高產出。（2）打破人才邊界。當機場有能力打開內外部邊界的時候，才有能力面對所有的變化，整合新的能力。對於首都機場，可通過一步加大與政府、外部高校合作，與航空公司、旅客互動，通過互相交流、問卷調查、微博、微信、APP 互動等方式，讓外部參與到機場未
來的改進，打破人才組織邊界，打破客戶和員工的邊
界，幫助企業打造共贏生態圈。
4.4 應用 O2O 的人力資源產品
網際網路技術的飛速發展，給人力資源管理帶來了很多新的工具和方法。藉助人力資源信息平台的搭建，可推出相應 HR 信息化服務產品，實現線上流程辦理、提升員工考核、薪酬福利的透明度、為各級管理人員提供人力資源信息分析和分享，為各部門決策提供更好的支持。另外，還需探索“網際網路 +”在人力資源管理中的應用，如在傳統培訓中，更多的從員工、從客戶反饋中尋找需求，在培訓過程中通過微信、轉發集贊或者搖一搖等方式調動興趣，通過開發微課程利用員工的碎片時間進行學習等，不斷提升人力資源管理能力和水平。
綜上所述，“網際網路 +”的興起對未來企業發展提出新的發展方向，也在組織、人才、基礎管理制度以及企業文化四個層面對未來企業人力資源管理產生了巨大的影響。面對目前我國機場人力資源管理的一些問題，在“網際網路 +”時代下，機場人力資源管理可以從打造“自組織”的組織體系、激活高效能管理者、打造“輕僱傭”的人才使用模式與充分應用 O2O 的人力資源產品為切入點，共同探索轉型升級之路。
［1］杜欣 , 於金富 . 現代企業管理的基本要素 [J]. 管理工程師 ,1996(4):18-18.
［2］宗月琴 . 淺論網際網路時代對人力資源管理的影響 [J]. 人力資源管理 ,2015(6):35-37.
［3］彭劍鋒 . 網際網路 + 時代戰略轉型要向他們學習[EB/OL]. http://www.chnstone.com.cn/research/zl/qyzlgl/201501162441.html,2015
裴嵐，李月霜，陳菲 北京首都國際機場股份有限公司
【關鍵詞】“網際網路 +”；機場 ；人力資源管理轉型
1 “網際網路 +”時代企業發展方向
“網際網路 +”的發展，解決了企業最為關心的效率和價值提升的關鍵問題。過往單純依靠技術提升與流程改造的傳統企業發展思維，在日益成熟的經濟環境中遇到瓶頸。而“網際網路 +”的提出，從新的角度幫助企業突破限制因素，令其能最大程度地釋放潛能。共享、開放、協同是“網際網路 +”的核心內涵，也是未來傳統企業轉型的方向和趨勢。圍繞著這三個核心，“網際網路 +”時代打通了人、組織、物體之間的嚴格邊界，形成了相互交融的萬物互聯。在此基礎上，未來企業將日益朝著以下方向發展。
1.1 以用戶為中心
企業整個價值鏈環節都圍繞用戶展開，全程基於用戶體驗，全程用戶可參與。在“網際網路 +”時代，傳統的企業或產品主權將會轉變為消費者主權，消費者將會推動企業的生產和運營，而非被動接受市面的產品或服務。其次，讓用戶參與到品牌傳播、產品研發等環節中來，與用戶融為一體，真正了解用戶的需求，才能打造極致的用戶體驗。
1.2 以數據為驅動
企業整個價值鏈環節都基於數據驅動，全程架構在數據化底層平台，全程可數據化，打破信息不對稱，提高產業效率。傳統的企業管理認為，企業的核心資源包括人、財、物，而擁有這些“重資產”的企業將能夠保持領先 [1]。但很多新興網際網路企業的崛起，不僅打破了傳統行業的競爭格局，甚至讓以往的龍頭企業寸步難行，如電子商務的迅速興起，迫使傳統零售商紛紛轉型。這使得人們意識到，大數據作為企業的第四種核心資源，其重要性可能超過其他資源。未來，研發、生產、銷售、售後等節點可以基於數據做判斷、抉擇，大大提升了決策的效率和準確度。
1.3 以生態互利為目標
企業整個價值環節的邊界都被打破，利益相關方將會變成利益共同體。羊毛出在豬身上，是網際網路企業大量使用的商業模式。因為“網際網路 +”時代強調的是經營用戶，而不是線下賣產品，所以決定了很多網際網路企業大量進行交叉補貼。這種交叉補貼行為延伸到傳統領域，將會使得傳統領域的企業變得毫無競爭力。一個好的商業模式，不再是能高效的兜售產品，而是用戶生態的打造。如一部手機就是一個用戶入口，後面有源源不斷的其他產品，可以延伸至配件、服務、金融等。企業已不再僅僅是企業的企業，還是用戶、供應商、相關方的企業。
2 “網際網路 + 人力資源管理”的變革
在“網際網路 +”浪潮的衝擊下，人力資源管理將從僅關注整體價值，轉變新個體價值與整體價值並重。藉助網際網路，效率可以成幾何倍數的增長，同時成本可大大降低。企業決策對員工命運的影響逐漸弱化，優秀的人才對企業的影響進一步增加。在李克強總理提出“大眾創業、萬眾創新”的號召後，湧現出越來越多的新技術和新商業模式。勞動力也比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗，個體的價值開始迅速崛起 [2]。在“網際網路 +”時代下，企業對組織、人才、企業文化及配套管理制度的重新塑造成了人力資源管理轉型的關鍵。
2.1 “網際網路 + 組織”變革
組織是企業運作的載體，想實現人力資源管理的網際網路化，組織的轉變是重中之重。海爾 10 年前便開始利用網際網路思維來升級自身組織，通過嘗試人單合一自主經營體、員工創客化、利益分享等方式，在企業內部開展“砸碎組織”式的變革，打造“倒三角”組織 [3]。韓都衣舍打破傳統服裝公司的組織架構，實行“以產品小組為核心的單品全程運營體系”[4]，產品小組對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。小米實行扁平化的組織結構 [5]，內部基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工。除了 7 個創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。為了不讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成項目制。網際網路 + 時代下，組織已開始變得更加的有機化。有機化意味著平台的搭建和個體經營單元的激活。在規模經濟背景下，層級組織結構具有紀律性強、精準和高效的特點，符合大規模生產的要求。但在網際網路+ 時代，面對用戶個性化、碎片化和快速變化的需求，用戶信息層層上傳，然後再層層下達，這樣的決策和資源配置速度已經無法趕上用戶需求變化的速度。更不用說層層傳遞的信息損耗以及層級之間博弈的問題。因此，打破層級結構對組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，進行組織結構上的再造，將是網際網路 + 時代組織變革的突破。有機化的組織，並不是簡單的扁平化、跨部門和跨層級通道的建立、抑或是矩陣式的架構或者部門的新設，變革核心是在一流資源和用戶之間架構起快速配置資源的平台，釋放平台的同邊和跨邊網絡價值 [6]。
2.2 “網際網路 + 員工”變革
員工是企業運作的基本單元。“網際網路 +”時代下，員工的定義與內涵已悄然發生變化，未來企業對員工的管理將從身份管理轉向價值管理。小米商業模式的核心之一就是粉絲經濟 [7]，小米不僅讓內部員工成為產品品牌的粉絲、讓員工的親朋好友成為用戶和粉絲，還嘗試讓粉絲成為員工，如小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。雷神通過與用戶持續的零距離交互，聚集巨量粉絲，通過持續交互，以用戶需求倒逼產品創新疊代，培養了無數“隱形員工”為其產品設計出謀劃策，實現了收入、利潤和口碑的多贏 [8]。網際網路 + 時代，企業用人的關鍵不再是單純的僱傭人才，而是讓人才創造的價值為企業所用。如今，員工跟客戶之間無邊界，員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色可以互換 ；價值創造無邊界，共同為客戶、為企業、為員工創造價值。一些基於價值鏈經營的飼料企業、牛奶企業已開始將養殖戶的能力提升與管理納入企業人才發展系統之中 ；越來越多的企業在人力資源產品與服務的研發與設計中，通過在線社區讓員工參與進來，實現人力資源管理的 B2E[9]。無邊界的員工隊伍，核心在於打破人才邊界、挖掘人才價值，最終打造共生共贏的企業生態環境。
2.3 “網際網路 + 企業文化”變革
在“網際網路 +”時代，企業文化已經日益成為企業健康發展的必需品。阿里巴巴通過讓各個層級給自己起花名，把上下級等級觀念最小化。阿里巴巴所有員工，無論職位，都能夠在公司內部交流平台“阿里味兒”上批評有問題的產品，進行公開討論，平等交流，或是尋求大家意見 [10]。在百度，無論身居何職，同事和團隊之間均以同學稱呼，因為同學是最平等的詞語，也包含著共同學習、共同迎接挑戰的意思 [11]。在“網際網路 +”時代，隨著組織和員工的改變，過往行政管理式的企業文化逐步轉變為開放化。在開放化的企業文化中，層級和身份之間的差距逐步模糊，而價值創造面前人人平等成為主基調，員工的自我管理意識也逐步提升。網際網路 + 時代的人才本身就具有很強的自我驅動力和自我管理能力，企業與員工的關係成為了具有統一向心力的凝聚關係。靠價值觀凝聚人、牽引人，這樣才能打造出人人盡責、人人把企業發展與個人命運緊密結合的一流團隊。
2.4 “網際網路 + 人力資源管理”制度變革
制度是企業運作的支撐，也是“網際網路 +”時代企業轉型必不可少的部分。小米倡導“去 KPI”[5]，從來沒有實行過打卡制度，也沒有晉升制度。小米認為，工程師必須要對用戶價值負責，考核、晉升可能會導致員工價值的扭曲，為了創新而創新，而不一定是為用戶創新。Facebook 對員工的管理更強調個性與自我。Facebook 從不考勤，也沒有固定的工作時間，只需要完成當天的任務即可。公司也沒有統一的著裝規範，員工與 CEO 之間可以零距離溝通，甚至可以自己設計名片。在“網際網路 +”時代下，公司人力資源管理制度日益柔性化。以往的人事管理制度強調的是完整性和規範化，管理者和員工按照制度一步步操作，屬於“被動執行”。而“網際網路 +”時代，員工的自我管理和自我創造意識不斷增強，複雜而嚴苛的規章制度使得員工的積極性受到限制，因此，在制度設計時，需要給予更高的柔性。柔性管理強調員工自我驅動，充分發揮員工主動能動性。公司對員工提供快速和持久的支
持與保障，不再是短期和流程化的管理。
3 當前機場人力資源管理面臨的困境
“網際網路 +”時代的到來，對機場人力資源管理提出了新的要求，也帶來了新的挑戰。
3.1 人力資源體系戰略支撐力不足
目前，國內大多機場已經認識到人力資源管理的重要性，部分機場已把人力資源管理提升至戰略的高度。然而，也應該看到，國內大多數機場的人力資源管理還處於基礎的人事管理階段，事務性工作占據了人力資源從業者的大量精力。此外，人力資源在公司戰略制定中沒有充分發揮專家作用，人力資源規劃與戰略的動態匹配仍然存在脫節現象，這種脫節表現在專業人才總量不足，人才結構和布局不盡合理，高層次、專業化、國際化的戰略管理人才和行業領軍型專業人才短缺，人力資源效能與國際一流機場仍存在差距等。
3.2 企業組織僵化
目前，大多機場仍以職能型組織為典型架構，內部決策鏈條和決策層級過長，導致企業耗費相當一部分的精力在“走流程”。由於授權不足，各級管理人員將責任上繳，責任主體意識淡化，公司管理效率低下。同時，權力向一把手集中，導致領導者忙於瑣碎業務的審批，對機場宏觀層面的發展和布局上的精力投入受到限制，影響企業的長遠發展。
3.3 激勵體系單一
大多機場現行的激勵機制建立在承諾契約的邏輯之上，其實質是機場與員工的約束與被約束關係，企業的薪酬福利等一系列政策都基於獎懲的邏輯之上，激勵手段仍以物質激勵為主，激勵面較窄，對人才工作效能的激發效果有限。而網際網路 + 時代的人力資源管理需要建立以信任為前提、基於使命感、事業感的激勵機制，在此目標之下，員工激勵工作重點應放在拓展員工事業，激發員工的責任心、主動性和創造性上，著重構建可以讓員工自己產生目標的企業平台，進而促使員工運用自我驅動的方式完成自己設立的、符合企業發展的目標。
3.4 結構性冗員與高端人才短缺並存
中國機場自 2003 年屬地化改革以來，不斷發展和改革，經營模式不斷發生變化。新形勢下，無論是機場航空主業，抑或非航業務，多元化發展使得機場對人才需求也呈現高層次、多元化的趨勢。以首都機場為例，經歷了幾次轉型後，企業人才結構不足以支撐公司戰略轉型，候機樓電商化人才、非航戰略拓展人才、品牌營銷人才、投融資人才等短缺，而歷次轉型帶來的部分冗員仍然存在，企業發展受到了人才的制約。
3.5 企業文化支撐不足
機場行業由於其本身具有的特點及長期以來的歷史發展因素，存在一定的行政化色彩。同時，長期的高運行、安全壓力，使得機場整體企業文化偏保守，穩重有餘，靈活不足，在面臨“網際網路 +”時代的多變時，響應速度和適應能力相對不足。
4 對機場未來人力資源管理轉型的思考
作為 2014 年旅客吞吐量全球第 2 名、ACI 旅客滿意度全球第 3 名的首都機場，在“網際網路 +”時代下如何緊跟步伐，探索變革，是公司所面臨的挑戰。人力資源管理如何轉型，以支撐公司變革、為其他機場提供借鑑，是首都機場人力資源管理面臨的重要課題。借鑑外部成功實踐，結合機場實際情況，未來機場人力資源管理可在以下幾個方面探索轉型之路。
4.1 打造“自組織”的組織體系
對民航業企業，“絕對安全”是不變的目標。在確保安全運行的前提下，經過對業務的細分，可從機場商業、機場服務等非航業務領域著手，探索靈活的組織形式。（1）深入推行“自組織”管理理念，提高全員經營意識。將組織分成小的經營單元，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的團隊負責人，調動基層部門的經營積極性。首都機場近年來已探索在三大具有營利能力的部門以模擬公司化的方式運營，將營利情況、成本控制的結果作為績效考核的重要指標，激發一線活力。（2）合理劃分“自組織”單元，探索適用於企業的經營核算模式。隨著機場多元化發展，結合行業特點，確立不同部門的核算制度，下放經營權。完善內部會計體系，建立數據及時反饋平台。探索適合機場航空主業及非航業務的“自組織”經營模式與成本費用歸集分攤原則。機場航空主業特點，決定了在未來短期內人、機、貨流可預測的情況下，可以市場價格為基礎，通過企業內部交易直接把市場價格引入到各個“自組織”，根據企業的內部交易價格開展經營活動。非航業務的多元化特點，意味著各“自組織”單元可從業務類型拓展與成本管控兩方面著手，具有更大的經營空間。各“自組織”單元應實行精細化成本管理體系，成本費用劃分與“自組織”單元劃分相同，兼顧運營費用與共同資產折舊、輔助性部門成本費用等。（3）推行滿足“自組織”模式運作的評價與監管體系。以“自組織”管理模式為導向，對公司績效評價予以明確規範，同時強化制度執行的力度，擴大績效評價的影響。通過分解戰略目標，確定企業、部門、員工的重點目標，結合“自組織”模式中單位時間附加值計算法對相關指標的要求，推導出企業的關鍵成功因素，形成科學的績效評價指標體系。完善評價機制的同時，確立監管機制。健全組織體制並制定相關規則，實現對經營單元和經營流程的監管。（4）探索靈活項目制形式。從機場輔助業務著手，針對公司層面、部門層面的需求，以及員工在工作中發現的痛點和創新點，鼓勵員工通過公開招募、內部組閣等多種形式組建團隊，進行多組競爭。公司給予人財物等方面的支持，同時給予一定的特權，鼓勵團隊大膽嘗試，並允許創新失敗。公司根據用戶反饋來最終檢驗產品效果，並進行獎勵。同時，公司嘗試組織內部策劃大賽，鼓勵員工創新，並推動落實。
4.2 激活高效能管理者
各級管理者是機場日常運營和未來發展的中堅力量，要想提升企業整體活力和效率，首要的工作就是激活高效能的管理者。結合首都機場現狀與未來發展方向，主要可從兩方面入手。（1）嘗試職業經理人制度。多元化發展帶來的人才缺失同樣影響到企業治理結構的完善與經營管理層執行力提升。在全面深化經濟體制改革的背景之下，政府職能更多讓渡於市場，應使市場在資源配置中起決定性作用①。在治理結構方面，明確股東會、董事會、監事會、經營管理者相應的權力和責任，相互獨立，互不干預。在管理層方面，考慮行業特殊性，可在商業運營、投資管理、信息技術等行業特點不明顯的領域通過市場化引入職業經理人，利用其專業性和職業素養幫助企業提升效益。通過打通內外部的界限，為企業發展尋找最合適的人才。（2）打造全面的激勵體系。針對中高層管理人員和核心技術骨幹人員，探索長效激勵機制，如任期激勵等，將經營者的長期利益與股東的長期利益保持一致，形成利益共同體。針對有意願、有抱負的員工，提供施展才能的平台，激發員工的事業心和內驅力，幫助員工找到個人興趣與組織發展的結合點。強化精神激勵，對員工的貢獻即時認可，全面激勵，並通過評選優秀典範、進行大力宣傳等形式，激發員工榮譽感和成就感。
4.3 打造“輕僱傭”的人才使用模式
相對以往做法，“輕僱傭”的人才使用模式強調人力資本投入產出最大化，主要可從兩方面入手。（1）靈活引進“外腦”。過去的實踐中，對於緊缺人才，公司一般採取外部招聘的方式來進行。但部分人員招進來後，如小語種人才、高端信息技術人才等，由於使用頻率較少，同時內部專業性土壤相對外部市場不足，人員並未發揮預期效果，企業人工成本剛性增長。未來，對於專業性強、使用頻率相對較低、外部培養優於內部培養的高端人才，可通過業務合作、短期項目制、業務顧問等形式靈活的引進外腦，在不增加剛性成本的條件下，實現低投入、高產出。（2）打破人才邊界。當機場有能力打開內外部邊界的時候，才有能力面對所有的變化，整合新的能力。對於首都機場，可通過一步加大與政府、外部高校合作，與航空公司、旅客互動，通過互相交流、問卷調查、微博、微信、APP 互動等方式，讓外部參與到機場未
來的改進，打破人才組織邊界，打破客戶和員工的邊
界，幫助企業打造共贏生態圈。
4.4 應用 O2O 的人力資源產品
網際網路技術的飛速發展，給人力資源管理帶來了很多新的工具和方法。藉助人力資源信息平台的搭建，可推出相應 HR 信息化服務產品，實現線上流程辦理、提升員工考核、薪酬福利的透明度、為各級管理人員提供人力資源信息分析和分享，為各部門決策提供更好的支持。另外，還需探索“網際網路 +”在人力資源管理中的應用，如在傳統培訓中，更多的從員工、從客戶反饋中尋找需求，在培訓過程中通過微信、轉發集贊或者搖一搖等方式調動興趣，通過開發微課程利用員工的碎片時間進行學習等，不斷提升人力資源管理能力和水平。
綜上所述，“網際網路 +”的興起對未來企業發展提出新的發展方向，也在組織、人才、基礎管理制度以及企業文化四個層面對未來企業人力資源管理產生了巨大的影響。面對目前我國機場人力資源管理的一些問題，在“網際網路 +”時代下，機場人力資源管理可以從打造“自組織”的組織體系、激活高效能管理者、打造“輕僱傭”的人才使用模式與充分應用 O2O 的人力資源產品為切入點，共同探索轉型升級之路。
【參考文獻】
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［3］彭劍鋒 . 網際網路 + 時代戰略轉型要向他們學習[EB/OL]. http://www.chnstone.com.cn/research/zl/qyzlgl/201501162441.html,2015
裴嵐，李月霜，陳菲 北京首都國際機場股份有限公司
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