華為公司現在已經是國內非常成功的國際化企業，但是二十年的國際化之路並不是一帆風順的，在取得一些成果時也面臨著很多考驗。 （一） 華為公司全球發展戰略取得的成果 1.市場國際化 華為自 1996 年實施國際化戰略，經過漫長而曲折的 10 年，市場覆蓋了亞太、歐洲、中東、非洲和美洲地區，並於 2005 年首次實現海外銷售額超過國內銷售額，直至 2016 年底華為的年報顯示海外銷售額始終在 55%以上。華為在全球 170 多個國家和地區開展業務活動，全球運營商 50 強中的 45 家及全球 1/3 的人口都受到華為的服務，營銷及服務網絡遍及全球。根據國際著名諮詢公司 Gartner 和 RHK 最新統計發布，華為公司的交換機連續三年在全球銷量第一，占據 32％的市場份額；NGN 出貨量全球第一，全球市場占有率 18%；光網絡全球第三，智能網用戶數全球第一，寬頻產品全球第二，綜合接入產品全球 第三1。 表 4-1 2006-2016 年華為收入情況 單位：億美元 年份 總收入 海外收入 海外收入占比 2006 110 72 65% 2007 160 115 72% 2008 170 127 75% 2009 218 163 60% 2010 280 182 65% 2011 324 220 68% 2012 350 231 66% 2013 395 256 65% 2014 465 281 61% 2015 608 353 58% 2016 783 470 60% 數據來源：根據華為公司 2006-2016 年年報整理 華為公司官網 http://tu.ta7.cn/365img/about-huawei 2017-4-10. 2.品牌國際化 很多國內企業在國際化進程中由於不夠重視品牌的價值而發展緩慢，曾經國際化初期階段的華為公司也缺乏品牌意識，不過華為很快便認識到了自己的不足，通過參加展會，良好的服務來宣傳自己，強化品牌意識。企業通過樹立良好的品牌形象可以提高產品的知名度與認可度，從而提高銷量，增加市場占有率，獲得更多的利潤。英國品牌價值及戰略諮詢公司 Brand Finance 估算 2017 年華為的品牌價值約在 252.3 億美元，進入全球最具價值品牌前 40 強1。 3.研發國際化 在打開國際市場之後，華為採取獨資、合資、戰略聯盟和跨國併購等方式，構建了一個多元化的全球生產研發體系，支持其實現研發國際化戰略。華為的研發實力十分強大，在華為半數以上的員工從事研發工作，在全球建立了 16 個研究所，28 個創新中心，每年銷售額的 10%作為研發投入，過去十年累計投入超過 250 億美金。 表 4-2 華為參加的國際標準化組織和論壇（部分） 資料來源：伊佳.華為國際化駛入快車道[N]. 通信產業報,2007（10）：73-74. 在一個高科技行業，如果企業自身沒有核心技術，那這個企業就不會成功。華為公司擁有自己的核心技術，獨立研究和開發設備，生產高新技術產品並出口自己的品牌，這是最艱難的國際化發展路徑2。 （二） 華為公司全球發展戰略遭遇的問題 1.管理機制問題 成立近 30 年來，華為公司由一個老闆語錄為制度變成以《華為基本法》為核心的公司制度，再到跨國企業的制度，華為在一步步地變規範化、職業化、更符合國際化趨勢。這其中並不是每一次改變都是順利的，在企業的國際化過程中，因為治理機制方式和管理方式沒有及時做出調整導致企業“水土不服”，從而失敗的案例比比皆是。華為的成功之處在於，治理優化與管理變革始終與國際化進程相輔相成。在保持技術突進的這個條件時，管理和服務不僅沒有羈絆華為，反而成為華為在國際市場上的競爭優勢之一1。 為了改進公司的持續管理，華為斥巨資從國外優秀企業引進科學的管理模式。在《基本法》確立之前，華為就引進 ISC 等供應鏈管理軟體和產品開發軟體，提高企業的管理效率。在審計、財務和管理諮詢方面分別聘請畢馬威、普華永道和 IBM 為顧問，建立以流程型和時效型為導向的國際企業管理體系。 2.企業文化問題 在現代社會，企業文化也成為國際競爭力的核心要素之一，一個企業能到實現可持續發展，企業文化有著決定性的作用。文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的體現，兩者相輔相成，密不可分，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層而上來2。 任正非是軍人出身，他雷厲風行的作風深深地影響著華為，對華為文化的形成起著主導推動作用3。早期的華為文化被稱為“狼性文化”，體現在華為內部的口號。例如“燒不死的鳥是鳳凰”表現了華為的堅韌，“成則舉杯相慶，敗則拚死相救”表現了華為的豪氣， “板凳要做十年冷”則表現出了華為無俱失敗。首先，隨著環境的改變，華為需要以開放的心態走向國際市場，過度的凝聚力反而阻礙國際化的進程。其次，華為的狼性文化可能在其他國家引起誤會，例如在進軍北美市場時，華為的廣告宣傳語為“我們唯一不同的是價格”就惹怒了對手思科，從而引起四年的訴訟。再次，華為文化也會與合作夥伴發生文化衝突。例如在與 3Com 建立合資公司後，華為拼搏奮鬥、為了集體利益犧牲個人的文化與 3Com 員工獨立自由的人文精神形成極大的反差。最後，華為的狼性文化也不符合現代企業主張的人性化管理，家長作風盛行，員工無條件服從，高強度的勞動都是文化問題。 3.智慧財產權問題 雖然連續數年華為的專利申請數量在中國居首位，但是這些專利中屬於華為完全的原創的核心技術並不多。在通信設備製造行業中有個不成文的話：“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰能夠占領研發制高點，誰就對市場有更多的發言權1。 在國際化過程中，智慧財產權的問題一直伴隨著華為。2003 年思科指控華為侵犯其版權、專利、商標等 21 項罪狀，歷時三年最終和解；2010 年摩托羅拉起訴華為侵犯其智慧財產權，四個月後達成和解；2016 年三星起訴華為侵犯其專利權，雙方打起了訴訟戰，最終三星敗訴並賠償華為 8000 萬元。究其原因主要有三點：首先是我國在智慧財產權保護方面的法律不夠完善，企業在國際上會遭到歧視和排斥。其次是因為企業自身缺乏法律意識，對智慧財產權的保護力度不夠。最後一點原因是缺乏國際化的綜合型法律人才，面對糾紛時不能及時採取合理有效的應對措施。 |
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