摘 要：企業實施全面預算管理，有助於實現對資金等要 素資源的控制，節約成本、提高效率和效益，提高企業的 綜合競爭力。本文從全面預算管理角度出發，闡述了企業 實施全面預算管理的意義，分析了全面預算管理的常見問 題，並針對這些問題提出了相應的對策，以期為企業及相 關人員提供參考。
一、企業實施全面預算管理的意義
(一)有利於實現資源優化配置
企業實行全面預算能夠將資源進行整合和有效配 置，同時將全面預算貫穿於生產、銷售、管理、建 設、運輸等各個環節，對資源進行優化，促進各部門 協同合作，減少成本浪費，節約資源。並且，通過預 算管理的分析與預測，可以預測企業的發展經營情 況，將全體員工納入企業實際的業務鏈中，實現各部 門之間的資源共享，為企業的經營和發展提供財務支 持，幫助企業實現持續發展[1]。
(二)有利於企業降本增效
全面預算管理將企業的成本管理與激勵機制、管 理機制結合起來，有效提高員工的收入，降低企業開 支，促進企業實現低成本、高回報。通過對行業變化 做出分析、預測，建立合適的預算報告，保證成本規 劃和收益增長規劃的可行性和可操作性，增加企業的 經濟效益。
二、企業全面預算管理常見問題分析
(一)對全面預算管理重視不足，缺乏健全的管 理組織保障
追求經濟效益最大化是企業經營的主要目的，在 此過程中，實施全面預算管理可以發揮重要作用。然 而，部分施工企業的管理者並沒有充分認識到全面預 算管理的價值，也沒有充分地分析公司的發展特徵和 經營狀況，不了解全面預算管理的含義和重要意義， 也不能將其融入企業的經營管理中。部分企業領導層 過分追求經濟利益，忽略了全面預算的有效性，在經 營過程中，資金流動、成本、業績評價、預算控制、 預算執行等問題都事關企業的經營，大多數企業實行的全面預算都是通過往年的數據中找出一個合理的預 算方案，採用每年的加成或者總額的方式來進行新的 預算計劃。
預算編制需要全體員工參與，但現在許多施工企 業只有財務人員參與，其他部門參與程度較低，數據 和信息不能及時溝通，從而影響預算的科學性。這主 要在於企業缺乏一個健全的預算管理組織保障機制， 對預算的編制、執行、下達都缺乏專人的管理，造成 最終預算效果不理想。
(二)預算戰略管理意識不足，預算編制方法不 科學
在全面預算管理中，一般都是將企業的戰略標準 作為核心，通過對企業內外環境的考察，構建一個規 范的公司治理系統。綜合運用企業戰略與整體預算管 理，建立具有動態、科學性的管理系統，從而提高企 業在各種情況下的應變能力。目前，儘管我國大部分 企業雖然已經實施預算管理，但在經營層面上缺乏 戰略特徵，未能與戰略目標有效結合，導致企業內部 “一盤散沙”。企業管理者對全面預算管理和策略管 理的認識還不夠清晰，缺乏戰略管理意識[2]。
首先，預算所需的數據很多，需要各個部門的數 據(例如材料清單、工程進度、變化索賠、項目結構 等)，而且大部分公司都是在年底前進行預算管理， 在這麼短的時間內，所有的數據都要經過一系列的計 算，給財務人員增加了工作量。其次，多數企業財務 部門與其他部門溝通不夠順暢，在進行預算編制時， 往往會依據上一年度的財政預算目標，使預算與企業 的實際發展出現偏差，財務數據與其他業務部門的數 據不能良好的銜接，在預算編制、控制以及獲取實際 數據時出現困難。最後，財政預算編制通常是交給財 務部門，而由於財務部門與其他部門溝通不夠緊密， 使財務部門獲得的數據資料較為單一，造成預算計 劃與各部門實際情況不一致，使各部門無法按計劃實 施，從而對建設工程公司的長遠發展產生不利影響。
(三)缺少有效的控制與監督，預算執行不到位
首先，我國部分建設工程企業建設項目是獨立 的，而企業無法將全面預算管理納入各個業務與各個環節，導致企業未能做到事前預測、事中管控，只能 做到事後被動接收預算執行結果。其次，由於預算管 理受到諸多因素的影響，導致最終預算執行效果與預 測的偏差較大，阻礙了全面預算的實施。最後，由於 一些企業在財務預算中缺乏全方位成本分析，以及成 本之間對比分析表格，無法及時發現問題，成本費用 控制工作存在一定的片面性。例如，僅將降低成本作 為工作重點，而忽略了管理的作用，使成本費用支出 更加嚴重，損害了施工企業的利益[3]。
(四)全面預算考核機制不健全
實施預算考核機制對企業而言是十分必要的，它 既可以反映預算管理工作的最終實施效果，又可以在 一定程度上激勵員工。然而，部分企業目前還沒有建 立一套完整的績效考核制度，在績效評價中存在指標 不明確、考核方法不正確等問題。例如，在績效指標 設置上，大部分指標都與績效掛鈎，如財務指標主要 考慮公司的利潤;指標太過單一，很難對其進行綜合 評估。在評價方法上，部分企業仍採用傳統的評估方 法，即用絕對價值、調節價值等方法來評判企業的經 營情況，例如打分制，公司也沒有明確的規定，評估 規則、評估標準也不統一，容易受人為因素所干擾， 從而影響評估的客觀性、精確度，難以對員工進行有 激勵作用，這種方法雖能取得一定成效，但結果卻很 難達到客觀、精確。
三、企業加強全面預算管理工作的有效措施
(一)提升全員預算管理意識，優化企業預算管 理組織結構
首先，企業需要加強對於全面預算管理重視程 度，打造一個和諧的企業經營環境，為推進全面預算 管理打好基礎。尤其是企業的領導層和管理層需要加 強宣貫，使企業內部人員意識到預算管理的重要性， 改變傳統的以財務人員為主導的預算管理，定期在企 業內部進行宣傳和培訓，聘請專業人士來企業進行培 訓、演講，增強全體員工對於全面預算管理的重視， 培養良好的工作氛圍，使員工自覺、主動地參與到預 算管理的工作中。其次，財務人員還需要不斷地提升 自身的專業性，持續學習，緊隨時代的步伐，分析市 場經濟的形勢和環境，及時對企業的預算管理進行優 化改進。
要想為全面預算管理的實施創造一個良好的環 境，就必須建立一個專業化的全面預算管理組織，以 解決預算執行中的一些問題，例如制定預算標準、監督執行等。其中包括預算管理委員會、預算監督部 門、預算執行部門。建立預算管理委員會作為企業的 預算決策機構，具有重要作用。預算監督部門負責監 督預算工作的執行。預算執行部門則由各個部門負責 人組成，負責本部門預算管理工作。建立一個專業化 的預算管理組織，既能有效地預防預算管理的混亂， 又能起到中介作用，把相關的指示、信息傳遞到上級 部門，避免“兩頭難”，把不對稱的信息扼殺在萌芽 狀態，從而為企業的決策提供保障。
(二)以企業戰略目標為導向，增強預算編制的 科學性
對企業而言，戰略目標是企業努力的方向，對企 業的發展與經營具有引導作用。因此，企業在制定預 算編制時，必須充分、全面地將企業的預算編制與企 業的戰略目標相結合，從而促進企業的整體發展。企 業要根據戰略目標和實際情況，制定長期發展規劃， 分析市場趨勢和行業走向，用發展的眼光看問題，規 劃設計企業發展計劃，將全面預算工作與企業戰略目 標有機結合，落實各項管理工作，並將其細化到各個 環節，確保企業總體戰略目標的實現。
一方面，將企業的戰略目標按照相應的標準進行 詳細分解，再將這些目標分解到各個部門和崗位上， 確保每個崗位都有自己的目標，從而達到細化目標的 效果。首先，明確細化目標層級。一般可劃分為公司 層級、責任層、員工層級，這樣的層次結構可以覆蓋 全公司的各個層次、各個崗位，將戰略目標細化到 各個崗位，保證分工明確，為後續工作奠定基礎。其 次，分解後將目標進行量化[4] 。可以根據企業的具體特 點，構建完整的定量模型。
另一方面，科學地制定預算編制。第一，前期制 定。在制定預算的時候，公司需要對各個方面數據進 行詳細計算分析，進行初步預算。通過對數據的分 析，使企業的經營狀況和經營發展狀況得到精確的判 斷與評價，並且加強各部門間的溝通與溝通，提升數 據的應用效率。第二，規範程序。首先，公司預算編 制的制定可以以財務部門作為主導，在財務部門設置 了一個專門的職位。在企業預算編制制定的過程中， 財務部門負責匯總和完善財務報表。在管理者發布相 關企業計劃後，各部門主管根據各自需要對預算預測 分析，制定出一份詳細的部門預算。其次，將計劃上 報到管理層辦公室，由財務人員匯總，形成公司的總 體計劃，再將計劃一層一層地提交上去，最後經過商議和審查。在審核過程中，財務部門在接到各部門的 報告後，進行初步的總結和初步的審核，並根據公司 的發展和實際情況，提出綜合的建議。最後，財務部 門將整個預算結果交給公司管理者，經過最後的批 准，交由下級執行。第三，在全面預算編制中，企業 目前普遍採用的是滾動預算法，這是一種適用於現代 企業、具有較強的針對性和有效性的預算管理方法。 企業在進行預算編制時，遵循“遠近結合”的原則。 一般來說，以一個財政年為基準。財務部門根據歷年 的實際狀況，綜合評估各個方面的開支，再結合之後 的發展編制預算。每個季度都會有一個總結和預測， 然後制定一個季度的預算計劃，計劃的細節越多，實 施也更加有效率。通過滾動的方式來確定預算，確保 預算的目的與現實相符[5]。
(三)加強預算執行控制與監督，提高預算執行 效率
企業應設立專業的監督部門，專門負責把控預算 管理工作的實行，保證預算管理執行工作的順利開 展，並同時強化監管部門的權威性和獨立性，杜絕相 互推諉、權力越位等現象，避免全面預算的工作受到 其他各種因素的影響。具體而言，企業應建立健全的 預算監督機制，要從長遠的眼光出發，制定與企業實 際情況、發展戰略目標、發展階段以及其他內部管理 制度相匹配的監督制度，將監督機制貫穿到企業業務 的事前、事中、事後的環節中，充分發揮內部審計的 作用。
此外，應建立一個全方位、多層次的監督體系， 例如，建立一個專門的郵箱，接受下級工作人員對預 算執行與管理提出的建議，以改進預算過程中的問 題，提升企業的預算監管效力。對預算管理人員加強 約束能力，實現“責任、權力、利益”的協調，並在 下達預算指標時儘量確定“可控”的範圍和“不可 控”的因素。通過建立和利用與財務系統相連接的信 息監控體系，實現實時監測，將原始的預算目標輸入 系統中，在經過分析之後，能夠及時地找到差異的根 源，從而達到監督的目的。
(四)健全預算績效考核機制，注重激勵因素
企業應建立健全預算績效考核機制制度，使預算 工作的激勵效果得到最大限度的發揮。因此，可以通過 設計出一套平衡的計分卡績效考核指標，在制訂相關的 考核標準時，嚴格按照既定的目標以及公平、公正的原則，保證各項指標的實際操作性。在設計指標過程中， 應充分考慮到公司在不同的發展階段、不同階段的工作 目標，通過對月、季、年預算的執行來決定考核的內 容，對公司目前的發展狀況做出準確的評估[6]。
首先，要從企業的多個層面、多個維度去開展， 應將企業的每一個預算的過程都落實到位。根據員工 在預算工作中的綜合能力、業績表現來確定對員工的 激勵程度，包括晉升管理級別、獎金等實際手段。對 玩忽職守的員工，要進行嚴厲的懲罰，使全體員工都 具有危機意識。
其次，要針對不同人群的特點去開展激勵工作， 針對不同層次的群體採取相應的激勵措施。對基層管 理者而言，其激勵手段多為中短期的、以物質獎勵或 者開通晉升渠道等方式;而對中層管理者而言，激勵手 段大多是從中長期進行的，如實行事業合伙人制度、股 權激勵等方式，從長遠角度思考企業發展;對於普通員 工，可以通過物質上的獎勵來使員工獲得更多的鍛鍊， 給予其更大的發展空間，提高自身職業素養。
四、結語
綜上所述，全面預算管理作為一種現代管理工 具，可以幫助企業有效地提升管理能力，增加企業的 經濟收益。因此，企業要充分認識到全面預算管理的 重要性，根據企業的發展目標和自身的實際狀況，制 定科學、合理的預算編制計劃和方案，加強企業發展 戰略與全面預算管理工作的匹配性，強化監督機制， 切實落實全面預算管理工作。同時，要加強預算績效 考核機制，重視激勵因素，充分調動員工的工作積極 性，增強預算管理的執行力度。
參考文獻
[1] 黃關平.基於全面預算管理 做好建築企業財務管理工作[J].今日財富(中國智慧財產權)，2021(12)：119-121.
[2] 楊青峰.如何做好企業全面預算管理工作的探討[J].財經界，2020(23)：23-24.
[3] 李濱.如何做好企業全面預算管理工作[J].時代金融，2017(35)：150.153.
[4] 吳雪珍.新時期集團型企業如何做好全面預算管理工作初探[J].商，2016(32)：32.
[5] 蔣承斌.論如何做好企業全面預算管理工作[J].現代商業，2010(11)：108.109.
[6] 葛群干.油田企業如何做好全面預算管理工作[J]. 中國西部科技，2005(10)：65-66.
一、企業實施全面預算管理的意義
(一)有利於實現資源優化配置
企業實行全面預算能夠將資源進行整合和有效配 置，同時將全面預算貫穿於生產、銷售、管理、建 設、運輸等各個環節，對資源進行優化，促進各部門 協同合作，減少成本浪費，節約資源。並且，通過預 算管理的分析與預測，可以預測企業的發展經營情 況，將全體員工納入企業實際的業務鏈中，實現各部 門之間的資源共享，為企業的經營和發展提供財務支 持，幫助企業實現持續發展[1]。
(二)有利於企業降本增效
全面預算管理將企業的成本管理與激勵機制、管 理機制結合起來，有效提高員工的收入，降低企業開 支，促進企業實現低成本、高回報。通過對行業變化 做出分析、預測，建立合適的預算報告，保證成本規 劃和收益增長規劃的可行性和可操作性，增加企業的 經濟效益。
二、企業全面預算管理常見問題分析
(一)對全面預算管理重視不足，缺乏健全的管 理組織保障
追求經濟效益最大化是企業經營的主要目的，在 此過程中，實施全面預算管理可以發揮重要作用。然 而，部分施工企業的管理者並沒有充分認識到全面預 算管理的價值，也沒有充分地分析公司的發展特徵和 經營狀況，不了解全面預算管理的含義和重要意義， 也不能將其融入企業的經營管理中。部分企業領導層 過分追求經濟利益，忽略了全面預算的有效性，在經 營過程中，資金流動、成本、業績評價、預算控制、 預算執行等問題都事關企業的經營，大多數企業實行的全面預算都是通過往年的數據中找出一個合理的預 算方案，採用每年的加成或者總額的方式來進行新的 預算計劃。
預算編制需要全體員工參與，但現在許多施工企 業只有財務人員參與，其他部門參與程度較低，數據 和信息不能及時溝通，從而影響預算的科學性。這主 要在於企業缺乏一個健全的預算管理組織保障機制， 對預算的編制、執行、下達都缺乏專人的管理，造成 最終預算效果不理想。
(二)預算戰略管理意識不足，預算編制方法不 科學
在全面預算管理中，一般都是將企業的戰略標準 作為核心，通過對企業內外環境的考察，構建一個規 范的公司治理系統。綜合運用企業戰略與整體預算管 理，建立具有動態、科學性的管理系統，從而提高企 業在各種情況下的應變能力。目前，儘管我國大部分 企業雖然已經實施預算管理，但在經營層面上缺乏 戰略特徵，未能與戰略目標有效結合，導致企業內部 “一盤散沙”。企業管理者對全面預算管理和策略管 理的認識還不夠清晰，缺乏戰略管理意識[2]。
首先，預算所需的數據很多，需要各個部門的數 據(例如材料清單、工程進度、變化索賠、項目結構 等)，而且大部分公司都是在年底前進行預算管理， 在這麼短的時間內，所有的數據都要經過一系列的計 算，給財務人員增加了工作量。其次，多數企業財務 部門與其他部門溝通不夠順暢，在進行預算編制時， 往往會依據上一年度的財政預算目標，使預算與企業 的實際發展出現偏差，財務數據與其他業務部門的數 據不能良好的銜接，在預算編制、控制以及獲取實際 數據時出現困難。最後，財政預算編制通常是交給財 務部門，而由於財務部門與其他部門溝通不夠緊密， 使財務部門獲得的數據資料較為單一，造成預算計 劃與各部門實際情況不一致，使各部門無法按計劃實 施，從而對建設工程公司的長遠發展產生不利影響。
(三)缺少有效的控制與監督，預算執行不到位
首先，我國部分建設工程企業建設項目是獨立 的，而企業無法將全面預算管理納入各個業務與各個環節，導致企業未能做到事前預測、事中管控，只能 做到事後被動接收預算執行結果。其次，由於預算管 理受到諸多因素的影響，導致最終預算執行效果與預 測的偏差較大，阻礙了全面預算的實施。最後，由於 一些企業在財務預算中缺乏全方位成本分析，以及成 本之間對比分析表格，無法及時發現問題，成本費用 控制工作存在一定的片面性。例如，僅將降低成本作 為工作重點，而忽略了管理的作用，使成本費用支出 更加嚴重，損害了施工企業的利益[3]。
(四)全面預算考核機制不健全
實施預算考核機制對企業而言是十分必要的，它 既可以反映預算管理工作的最終實施效果，又可以在 一定程度上激勵員工。然而，部分企業目前還沒有建 立一套完整的績效考核制度，在績效評價中存在指標 不明確、考核方法不正確等問題。例如，在績效指標 設置上，大部分指標都與績效掛鈎，如財務指標主要 考慮公司的利潤;指標太過單一，很難對其進行綜合 評估。在評價方法上，部分企業仍採用傳統的評估方 法，即用絕對價值、調節價值等方法來評判企業的經 營情況，例如打分制，公司也沒有明確的規定，評估 規則、評估標準也不統一，容易受人為因素所干擾， 從而影響評估的客觀性、精確度，難以對員工進行有 激勵作用，這種方法雖能取得一定成效，但結果卻很 難達到客觀、精確。
三、企業加強全面預算管理工作的有效措施
(一)提升全員預算管理意識，優化企業預算管 理組織結構
首先，企業需要加強對於全面預算管理重視程 度，打造一個和諧的企業經營環境，為推進全面預算 管理打好基礎。尤其是企業的領導層和管理層需要加 強宣貫，使企業內部人員意識到預算管理的重要性， 改變傳統的以財務人員為主導的預算管理，定期在企 業內部進行宣傳和培訓，聘請專業人士來企業進行培 訓、演講，增強全體員工對於全面預算管理的重視， 培養良好的工作氛圍，使員工自覺、主動地參與到預 算管理的工作中。其次，財務人員還需要不斷地提升 自身的專業性，持續學習，緊隨時代的步伐，分析市 場經濟的形勢和環境，及時對企業的預算管理進行優 化改進。
要想為全面預算管理的實施創造一個良好的環 境，就必須建立一個專業化的全面預算管理組織，以 解決預算執行中的一些問題，例如制定預算標準、監督執行等。其中包括預算管理委員會、預算監督部 門、預算執行部門。建立預算管理委員會作為企業的 預算決策機構，具有重要作用。預算監督部門負責監 督預算工作的執行。預算執行部門則由各個部門負責 人組成，負責本部門預算管理工作。建立一個專業化 的預算管理組織，既能有效地預防預算管理的混亂， 又能起到中介作用，把相關的指示、信息傳遞到上級 部門，避免“兩頭難”，把不對稱的信息扼殺在萌芽 狀態，從而為企業的決策提供保障。
(二)以企業戰略目標為導向，增強預算編制的 科學性
對企業而言，戰略目標是企業努力的方向，對企 業的發展與經營具有引導作用。因此，企業在制定預 算編制時，必須充分、全面地將企業的預算編制與企 業的戰略目標相結合，從而促進企業的整體發展。企 業要根據戰略目標和實際情況，制定長期發展規劃， 分析市場趨勢和行業走向，用發展的眼光看問題，規 劃設計企業發展計劃，將全面預算工作與企業戰略目 標有機結合，落實各項管理工作，並將其細化到各個 環節，確保企業總體戰略目標的實現。
一方面，將企業的戰略目標按照相應的標準進行 詳細分解，再將這些目標分解到各個部門和崗位上， 確保每個崗位都有自己的目標，從而達到細化目標的 效果。首先，明確細化目標層級。一般可劃分為公司 層級、責任層、員工層級，這樣的層次結構可以覆蓋 全公司的各個層次、各個崗位，將戰略目標細化到 各個崗位，保證分工明確，為後續工作奠定基礎。其 次，分解後將目標進行量化[4] 。可以根據企業的具體特 點，構建完整的定量模型。
另一方面，科學地制定預算編制。第一，前期制 定。在制定預算的時候，公司需要對各個方面數據進 行詳細計算分析，進行初步預算。通過對數據的分 析，使企業的經營狀況和經營發展狀況得到精確的判 斷與評價，並且加強各部門間的溝通與溝通，提升數 據的應用效率。第二，規範程序。首先，公司預算編 制的制定可以以財務部門作為主導，在財務部門設置 了一個專門的職位。在企業預算編制制定的過程中， 財務部門負責匯總和完善財務報表。在管理者發布相 關企業計劃後，各部門主管根據各自需要對預算預測 分析，制定出一份詳細的部門預算。其次，將計劃上 報到管理層辦公室，由財務人員匯總，形成公司的總 體計劃，再將計劃一層一層地提交上去，最後經過商議和審查。在審核過程中，財務部門在接到各部門的 報告後，進行初步的總結和初步的審核，並根據公司 的發展和實際情況，提出綜合的建議。最後，財務部 門將整個預算結果交給公司管理者，經過最後的批 准，交由下級執行。第三，在全面預算編制中，企業 目前普遍採用的是滾動預算法，這是一種適用於現代 企業、具有較強的針對性和有效性的預算管理方法。 企業在進行預算編制時，遵循“遠近結合”的原則。 一般來說，以一個財政年為基準。財務部門根據歷年 的實際狀況，綜合評估各個方面的開支，再結合之後 的發展編制預算。每個季度都會有一個總結和預測， 然後制定一個季度的預算計劃，計劃的細節越多，實 施也更加有效率。通過滾動的方式來確定預算，確保 預算的目的與現實相符[5]。
(三)加強預算執行控制與監督，提高預算執行 效率
企業應設立專業的監督部門，專門負責把控預算 管理工作的實行，保證預算管理執行工作的順利開 展，並同時強化監管部門的權威性和獨立性，杜絕相 互推諉、權力越位等現象，避免全面預算的工作受到 其他各種因素的影響。具體而言，企業應建立健全的 預算監督機制，要從長遠的眼光出發，制定與企業實 際情況、發展戰略目標、發展階段以及其他內部管理 制度相匹配的監督制度，將監督機制貫穿到企業業務 的事前、事中、事後的環節中，充分發揮內部審計的 作用。
此外，應建立一個全方位、多層次的監督體系， 例如，建立一個專門的郵箱，接受下級工作人員對預 算執行與管理提出的建議，以改進預算過程中的問 題，提升企業的預算監管效力。對預算管理人員加強 約束能力，實現“責任、權力、利益”的協調，並在 下達預算指標時儘量確定“可控”的範圍和“不可 控”的因素。通過建立和利用與財務系統相連接的信 息監控體系，實現實時監測，將原始的預算目標輸入 系統中，在經過分析之後，能夠及時地找到差異的根 源，從而達到監督的目的。
(四)健全預算績效考核機制，注重激勵因素
企業應建立健全預算績效考核機制制度，使預算 工作的激勵效果得到最大限度的發揮。因此，可以通過 設計出一套平衡的計分卡績效考核指標，在制訂相關的 考核標準時，嚴格按照既定的目標以及公平、公正的原則，保證各項指標的實際操作性。在設計指標過程中， 應充分考慮到公司在不同的發展階段、不同階段的工作 目標，通過對月、季、年預算的執行來決定考核的內 容，對公司目前的發展狀況做出準確的評估[6]。
首先，要從企業的多個層面、多個維度去開展， 應將企業的每一個預算的過程都落實到位。根據員工 在預算工作中的綜合能力、業績表現來確定對員工的 激勵程度，包括晉升管理級別、獎金等實際手段。對 玩忽職守的員工，要進行嚴厲的懲罰，使全體員工都 具有危機意識。
其次，要針對不同人群的特點去開展激勵工作， 針對不同層次的群體採取相應的激勵措施。對基層管 理者而言，其激勵手段多為中短期的、以物質獎勵或 者開通晉升渠道等方式;而對中層管理者而言，激勵手 段大多是從中長期進行的，如實行事業合伙人制度、股 權激勵等方式，從長遠角度思考企業發展;對於普通員 工，可以通過物質上的獎勵來使員工獲得更多的鍛鍊， 給予其更大的發展空間，提高自身職業素養。
四、結語
綜上所述，全面預算管理作為一種現代管理工 具，可以幫助企業有效地提升管理能力，增加企業的 經濟收益。因此，企業要充分認識到全面預算管理的 重要性，根據企業的發展目標和自身的實際狀況，制 定科學、合理的預算編制計劃和方案，加強企業發展 戰略與全面預算管理工作的匹配性，強化監督機制， 切實落實全面預算管理工作。同時，要加強預算績效 考核機制，重視激勵因素，充分調動員工的工作積極 性，增強預算管理的執行力度。
參考文獻
[1] 黃關平.基於全面預算管理 做好建築企業財務管理工作[J].今日財富(中國智慧財產權)，2021(12)：119-121.
[2] 楊青峰.如何做好企業全面預算管理工作的探討[J].財經界，2020(23)：23-24.
[3] 李濱.如何做好企業全面預算管理工作[J].時代金融，2017(35)：150.153.
[4] 吳雪珍.新時期集團型企業如何做好全面預算管理工作初探[J].商，2016(32)：32.
[5] 蔣承斌.論如何做好企業全面預算管理工作[J].現代商業，2010(11)：108.109.
[6] 葛群干.油田企業如何做好全面預算管理工作[J]. 中國西部科技，2005(10)：65-66.
收藏