最近在線下跟企業交流，發現不少標杆企業，他們不只有HRBP，還陸續設置「財務版BP「，比如京東和華為，還有「IT版的BP」，比如百度的AI BP，還有「安全版的BP」，比如滴滴……
一、聊聊一下財務版的BP
1、財務BP具體做什麼的？
目前網絡上流行的一個財務BP的崗位描述：
「財務BP（Business Partner）：作為連接財務部門與業務部門的紐帶，既要懂財務，又要懂業務，財務BP的根本價值, 深度了解業務，與業務部門進行良好的溝通和配合，助力業務對業務財務流程梳理和優化，在業務前端快速的識別和規避風險，為業務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業幫助業務部門解決問題。」
有沒有一種似曾相識的感覺？財務BP跟HRBP，對業務來說，簡直就是一對好CP。
再來看一份財務BP的崗責：
財務BP的崗位職責：
1、深入業務一線，理解業務需求，梳理業務線財務流程，規範業務部門的審批流程，提高業務效率；
2、協助業務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，並根據執行情況優化KPI，提高財務效益；
3、負責業務部的月度、季度、年度預算，深入了解業務，根據業務的執行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經營狀況分析；
4、根據業務發展的需求，了解新業務並建立財務模型，為業務部及公司決策提供有力支持；
5、根據業務部的需求，改進報告體系，提高財務報告系統的整體有效性，劃小核算單元，為業務部的管理提高數字可視度，為決策提供有力支持和分析；
6、通過審批合同從財務角度把控業務的經營風險，同時有效控制財務風險及相關營業費用；
7、對業務部的在施項目進行事前，事中，事後跟蹤管理，為項目順利完成提供即時有效財務信息。
認真讀一下，你會發現，財務BP也需要對業務團隊的「KPI、業務效率」進行負責，這些內容跟HRBP的部門工作職責何其相似！
2、企業為什麼需要財務BP？
簡單的說，有兩個訴求：
（1）傳統財務視角單一，財務BP視角更豐富。
說白了，傳統財務不夠接地氣，他們關注的視角往往是既定事實的財務結果，只是依據有限的財務數據、預算執行進度做業務判斷，或者基於大趨勢和預算目標做結論，信息不充分，難以反映業務最新情況和動態變化。
而財務BP，需要重度參與到業務，實際上就是介入財務結果產生之前的一系列業務決策和執行過程中，能夠站在財務的視角，從投資、風控等專業角度，輸出財務建議以助業務實現目標。
一句話，財務BP比傳統財務所掌握的信息對未來的預測可以做到更為準確。
（2）粗放型的財務管理升級為精細化的財務管理。
出於企業規範化和合規化管理的考慮，具備一定規模的企業，財務管理必然由進入粗放型到精細化運營，特別是財務風險控制的考慮。
財務如何精細化升級？
從財務部門與業務部門的互動關係來看，需要傳統財務往上走，站在更高的層次去做業務分析和風險控制。而財務BP則需要往下走，需要更接地氣，快速理解、快速支持業務需求；發揮財務與業務的協同，提升財務戰鬥力和對業務的影響力。
二、重點說說華為的財務BP
華為的HR三支柱，大家不算陌生了，這次我們不細說。
重點介紹一下華為財務版的三支柱。
1、華為財務三支柱概述
華為目前在職員工為17萬人，跟財務（華為內部叫財經）相關的員工近8000人，其中駐海外人員占總人數約50%，海外本地員工占總人數約25%。
華為在全球設置14個地區部財經組織，6個賬務共享中心和若干COE能力中心，為170多個國家的110多個代表處提供財經服務。
具體，看一下華為財經版三支柱的描述。
華為財務COE：主要職能是制定政策、流程和規則；
華為財經BP：主要職能是理解業務需求，快速整合併實施解決方案；
華為財經SSC：主要職能是提供高效、優質、低成本的服務，並在提供服務的同時實施監控。
這個三支柱是不是跟我們的HR三支柱一樣，一樣熟悉的配方？
2、華為財務三支柱主要定位
具體再看看，華為財務BP、財務COE、SSC的定位。
（1）華為財務BP的類型
有四種類型：
一投資型BP。
也稱「產品與解決方案財經BP「，分布在」雲與5G「這個高大上的BG，負責落實公司的投資戰略，實現投資與經營的閉環管理，管理和規避財務風險和運營風險。
二BG型BP。
分布在運營商/企業/消費者三大BG，負責協助BG總裁完成收入規劃、經營效益與績效管理，與業務主管共同對經營指標達成負責，完善各BG的財務管理體系，降低經營風險。
三平台型BP。
分布在海思/行政/2012實驗室/基建/製造/供應鏈等平台部門，提供專業的財經解決方案，開展財務相關風險管理，促進業務目標完成。
四區域型BP。
分布全球各區域一線，作為片聯/BG/平台的業務夥伴和價值整合者，確保面向客戶的經營目標完成，提升運營資產效率。
當HRBP不知道自己定位和分類，請大家借鑑一下華為財經的四種BP的設置規則。
（2）華為財務COE的定位
華為財經COE，也稱能力中心，設置9大部門，按專業領域，主要負責財經制度、流程、政策、監控和重大事項報告。
第一類為財經業務類：定價中心、資金管理部、銷售融資部、賬務管理部、稅務管理部。 第二類為財經風控類：內控與企業風險管理部門、財務風險控制中心、經營管理部、子公司財經管理部。
此外，華為財務還在紐約、東京、倫敦設置三個財務風控中心：
一紐約財務風控中心：發揮儀錶盤作用，主要分析全球經濟變化對華為的影響，包括政治、經濟、匯率以及貿易戰的不確定性進行研究和預判。
二倫敦財務風控中心：負責對財務策略、財務架構進行獨立評估，包括賬務、稅務和資金三方面。
三東京財務風控中心：負責項目的審視，發現問題，改進問題並做風險控制。
（3）華為財經SSC的定位 華為財經SSC目前有六個共享中心，分布在成都、深圳、馬來西亞、羅馬尼亞、模里西斯和阿根廷，主要負責賬務處理和財務報告、核心功能是銷售和交易的核算。
華為財經SSC有兩個類型，標準化共享中心和全球性共享中心：
一標準化共享中心：負責所轄區域的應付賬款、銷售核算和經營分析報告。比如羅馬尼亞SSC、阿根廷SSC。
二全球性共享中心：負責全球資產核算、應收賬款核算和全球關聯交易核算。比如成都SSC、馬來西亞SSC，
華為前CFOJohn 曾分享過財務三角形模型。
大家留意一下。"三角形底部是眾多的會計人員，頂部是支持商業決策的少數人。未來，這個構成將呈現出倒三角形的狀態。因為自動化、智能化的發展，底層的基礎人員將會被替代，剩下的將是高技能的人才，例如MBA、會計或金融碩士。
現代的財務人員要在夯實原來財務會計工作的同時，把重點轉移到決策支持、預算預測、資金統籌、財務規劃、稅務籌劃、控制評價等方面，最終為戰略、經營決策提供參考依據，從而支持公司的價值創造活動。"
三、作為HRBP，如何跟財務BP取經學習？
繼續以華為財經BP為案例。
1、華為財務為什麼能搞BP？
（1）頂層設計的作用
所謂頂層設計，就是老闆高屋建瓴自上而下的重視。
華為的財務為什麼叫財經呢？任正非說，華為的財經的「經」是除了技術方向外的全部經濟活動，包括供應鏈、行政、後勤、物流、基建、研發等等。
華為財經體系要從財務管理走向名副其實的財經管理，除了重視「經「，華為財務還提倡「緯線」的管理優化。這樣，華為的財務就需要融入項目，融入業務，橫縱打通，財務作為BP，到現場去解決問題，在作戰中賦能。
（2）財務能力提升
華為財經如何提升自身能力？任正非說，一個組織的良好運轉，既需要「全科醫生」，也需要「專科醫生」。
所謂專科醫生。就是是各個財務專業領域的建設，繼續沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經度，在垂直方向上打通。
所謂全科醫生。就是貼近作戰組織提供支撐的BP財務，這是緯度，在平行方向上實現合縱。
2、如何跟華為財務BP取經？
（1）財務BP如何讀懂業務
任正非強調，財務人員應融入業務：「所有不熟悉業務的財務人員必須抽時間去學習業務，所有業務人員都要知曉財經，才能使緯線管理優秀起來，緯線的貫通，使我們運行效率會加快。知道為誰服務，才能真正提供有價值的服務，也才能深刻解財務服務的意義。」
任正非給華為的財務人員指出了三個方向，值得HR借鑑：
方向一：參與項目管理
傳統財務人員要想儘快掌握業務，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，可以為傳統財務轉身成為財務BP奠定基礎。
方向二：參與經營分析
財務人員要主動參與經營分析，透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的範疇。
方向三：參與預算預測
預算準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務對業務有效的支持就是從事後走向事前，財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進。
此外，華為內部還有一個說法，財務人員要有「5懂」：
①懂項目：了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放；
②懂合同：比如付款條款是如何約定的；
③懂產品：這是什麼產品、有什麼特性、施工過程中的先後順序是什麼樣的；
④懂會計：比如那個時點確認收入，如何把業務管理和財務管理結合在一起；
⑤懂績效：項目經常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組織績效。
（2）財務BP如何打破邊界
華為CFO孟晚舟最近遇到一點小麻煩，不過，這不影響她關於「財務能力「升級的精彩發言：
「當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
打開作業邊界，責任在哪裡，我們就在哪裡！
打開管理邊界，機會在哪裡，我們就在哪裡！
打開組織邊界，人才在哪裡，我們就在哪裡！
打開思想邊界，方法在哪裡，我們就在哪裡！
打開能力邊界，工匠在哪裡，我們就在哪裡！
傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。
正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業務組織的關係，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。「
So，當我們HR在琢磨「打造組織能力「不得其道的時候，不如借鑑財務部門，從「作業邊界、管理邊界、思想邊界、能力邊界」突圍吧。
一、聊聊一下財務版的BP
1、財務BP具體做什麼的？
目前網絡上流行的一個財務BP的崗位描述：
「財務BP（Business Partner）：作為連接財務部門與業務部門的紐帶，既要懂財務，又要懂業務，財務BP的根本價值, 深度了解業務，與業務部門進行良好的溝通和配合，助力業務對業務財務流程梳理和優化，在業務前端快速的識別和規避風險，為業務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業幫助業務部門解決問題。」
有沒有一種似曾相識的感覺？財務BP跟HRBP，對業務來說，簡直就是一對好CP。
再來看一份財務BP的崗責：
財務BP的崗位職責：
1、深入業務一線，理解業務需求，梳理業務線財務流程，規範業務部門的審批流程，提高業務效率；
2、協助業務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，並根據執行情況優化KPI，提高財務效益；
3、負責業務部的月度、季度、年度預算，深入了解業務，根據業務的執行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經營狀況分析；
4、根據業務發展的需求，了解新業務並建立財務模型，為業務部及公司決策提供有力支持；
5、根據業務部的需求，改進報告體系，提高財務報告系統的整體有效性，劃小核算單元，為業務部的管理提高數字可視度，為決策提供有力支持和分析；
6、通過審批合同從財務角度把控業務的經營風險，同時有效控制財務風險及相關營業費用；
7、對業務部的在施項目進行事前，事中，事後跟蹤管理，為項目順利完成提供即時有效財務信息。
認真讀一下，你會發現，財務BP也需要對業務團隊的「KPI、業務效率」進行負責，這些內容跟HRBP的部門工作職責何其相似！
2、企業為什麼需要財務BP？
簡單的說，有兩個訴求：
（1）傳統財務視角單一，財務BP視角更豐富。
說白了，傳統財務不夠接地氣，他們關注的視角往往是既定事實的財務結果，只是依據有限的財務數據、預算執行進度做業務判斷，或者基於大趨勢和預算目標做結論，信息不充分，難以反映業務最新情況和動態變化。
而財務BP，需要重度參與到業務，實際上就是介入財務結果產生之前的一系列業務決策和執行過程中，能夠站在財務的視角，從投資、風控等專業角度，輸出財務建議以助業務實現目標。
一句話，財務BP比傳統財務所掌握的信息對未來的預測可以做到更為準確。
（2）粗放型的財務管理升級為精細化的財務管理。
出於企業規範化和合規化管理的考慮，具備一定規模的企業，財務管理必然由進入粗放型到精細化運營，特別是財務風險控制的考慮。
財務如何精細化升級？
從財務部門與業務部門的互動關係來看，需要傳統財務往上走，站在更高的層次去做業務分析和風險控制。而財務BP則需要往下走，需要更接地氣，快速理解、快速支持業務需求；發揮財務與業務的協同，提升財務戰鬥力和對業務的影響力。
二、重點說說華為的財務BP
華為的HR三支柱，大家不算陌生了，這次我們不細說。
重點介紹一下華為財務版的三支柱。
1、華為財務三支柱概述
華為目前在職員工為17萬人，跟財務（華為內部叫財經）相關的員工近8000人，其中駐海外人員占總人數約50%，海外本地員工占總人數約25%。
華為在全球設置14個地區部財經組織，6個賬務共享中心和若干COE能力中心，為170多個國家的110多個代表處提供財經服務。
具體，看一下華為財經版三支柱的描述。
華為財務COE：主要職能是制定政策、流程和規則；
華為財經BP：主要職能是理解業務需求，快速整合併實施解決方案；
華為財經SSC：主要職能是提供高效、優質、低成本的服務，並在提供服務的同時實施監控。
這個三支柱是不是跟我們的HR三支柱一樣，一樣熟悉的配方？
2、華為財務三支柱主要定位
具體再看看，華為財務BP、財務COE、SSC的定位。
（1）華為財務BP的類型
有四種類型：
一投資型BP。
也稱「產品與解決方案財經BP「，分布在」雲與5G「這個高大上的BG，負責落實公司的投資戰略，實現投資與經營的閉環管理，管理和規避財務風險和運營風險。
二BG型BP。
分布在運營商/企業/消費者三大BG，負責協助BG總裁完成收入規劃、經營效益與績效管理，與業務主管共同對經營指標達成負責，完善各BG的財務管理體系，降低經營風險。
三平台型BP。
分布在海思/行政/2012實驗室/基建/製造/供應鏈等平台部門，提供專業的財經解決方案，開展財務相關風險管理，促進業務目標完成。
四區域型BP。
分布全球各區域一線，作為片聯/BG/平台的業務夥伴和價值整合者，確保面向客戶的經營目標完成，提升運營資產效率。
當HRBP不知道自己定位和分類，請大家借鑑一下華為財經的四種BP的設置規則。
（2）華為財務COE的定位
華為財經COE，也稱能力中心，設置9大部門，按專業領域，主要負責財經制度、流程、政策、監控和重大事項報告。
第一類為財經業務類：定價中心、資金管理部、銷售融資部、賬務管理部、稅務管理部。 第二類為財經風控類：內控與企業風險管理部門、財務風險控制中心、經營管理部、子公司財經管理部。
此外，華為財務還在紐約、東京、倫敦設置三個財務風控中心：
一紐約財務風控中心：發揮儀錶盤作用，主要分析全球經濟變化對華為的影響，包括政治、經濟、匯率以及貿易戰的不確定性進行研究和預判。
二倫敦財務風控中心：負責對財務策略、財務架構進行獨立評估，包括賬務、稅務和資金三方面。
三東京財務風控中心：負責項目的審視，發現問題，改進問題並做風險控制。
（3）華為財經SSC的定位 華為財經SSC目前有六個共享中心，分布在成都、深圳、馬來西亞、羅馬尼亞、模里西斯和阿根廷，主要負責賬務處理和財務報告、核心功能是銷售和交易的核算。
華為財經SSC有兩個類型，標準化共享中心和全球性共享中心：
一標準化共享中心：負責所轄區域的應付賬款、銷售核算和經營分析報告。比如羅馬尼亞SSC、阿根廷SSC。
二全球性共享中心：負責全球資產核算、應收賬款核算和全球關聯交易核算。比如成都SSC、馬來西亞SSC，
華為前CFOJohn 曾分享過財務三角形模型。
大家留意一下。"三角形底部是眾多的會計人員，頂部是支持商業決策的少數人。未來，這個構成將呈現出倒三角形的狀態。因為自動化、智能化的發展，底層的基礎人員將會被替代，剩下的將是高技能的人才，例如MBA、會計或金融碩士。
現代的財務人員要在夯實原來財務會計工作的同時，把重點轉移到決策支持、預算預測、資金統籌、財務規劃、稅務籌劃、控制評價等方面，最終為戰略、經營決策提供參考依據，從而支持公司的價值創造活動。"
三、作為HRBP，如何跟財務BP取經學習？
繼續以華為財經BP為案例。
1、華為財務為什麼能搞BP？
（1）頂層設計的作用
所謂頂層設計，就是老闆高屋建瓴自上而下的重視。
華為的財務為什麼叫財經呢？任正非說，華為的財經的「經」是除了技術方向外的全部經濟活動，包括供應鏈、行政、後勤、物流、基建、研發等等。
華為財經體系要從財務管理走向名副其實的財經管理，除了重視「經「，華為財務還提倡「緯線」的管理優化。這樣，華為的財務就需要融入項目，融入業務，橫縱打通，財務作為BP，到現場去解決問題，在作戰中賦能。
（2）財務能力提升
華為財經如何提升自身能力？任正非說，一個組織的良好運轉，既需要「全科醫生」，也需要「專科醫生」。
所謂專科醫生。就是是各個財務專業領域的建設，繼續沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經度，在垂直方向上打通。
所謂全科醫生。就是貼近作戰組織提供支撐的BP財務，這是緯度，在平行方向上實現合縱。
2、如何跟華為財務BP取經？
（1）財務BP如何讀懂業務
任正非強調，財務人員應融入業務：「所有不熟悉業務的財務人員必須抽時間去學習業務，所有業務人員都要知曉財經，才能使緯線管理優秀起來，緯線的貫通，使我們運行效率會加快。知道為誰服務，才能真正提供有價值的服務，也才能深刻解財務服務的意義。」
任正非給華為的財務人員指出了三個方向，值得HR借鑑：
方向一：參與項目管理
傳統財務人員要想儘快掌握業務，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，可以為傳統財務轉身成為財務BP奠定基礎。
方向二：參與經營分析
財務人員要主動參與經營分析，透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的範疇。
方向三：參與預算預測
預算準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務對業務有效的支持就是從事後走向事前，財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進。
此外，華為內部還有一個說法，財務人員要有「5懂」：
①懂項目：了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放；
②懂合同：比如付款條款是如何約定的；
③懂產品：這是什麼產品、有什麼特性、施工過程中的先後順序是什麼樣的；
④懂會計：比如那個時點確認收入，如何把業務管理和財務管理結合在一起；
⑤懂績效：項目經常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組織績效。
（2）財務BP如何打破邊界
華為CFO孟晚舟最近遇到一點小麻煩，不過，這不影響她關於「財務能力「升級的精彩發言：
「當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
打開作業邊界，責任在哪裡，我們就在哪裡！
打開管理邊界，機會在哪裡，我們就在哪裡！
打開組織邊界，人才在哪裡，我們就在哪裡！
打開思想邊界，方法在哪裡，我們就在哪裡！
打開能力邊界，工匠在哪裡，我們就在哪裡！
傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。
正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業務組織的關係，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。「
So，當我們HR在琢磨「打造組織能力「不得其道的時候，不如借鑑財務部門，從「作業邊界、管理邊界、思想邊界、能力邊界」突圍吧。
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