李業成
（上海長遠集團 200002）
【摘要】 文章從價值鏈管理理論出發，闡述了該理論對實施房地產項目全生命周期成本管理的現實指導意義，繼而研究了房地產價值鏈分析的內涵，從內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三個方面理清房地產價值鏈分析脈絡，最後，在價值鏈分析框架下，對影響房地產項目全生命周期成本管理的價值鏈核心環節提出優化建議。
【關鍵詞】價值鏈 房地產 全生命周期成本管理
基於價值鏈的房地產項目全生命周期成本管理，以價值視角下戰略管理為理念，通過協調、整合房地產項目全生命周期成本管理各項價值活動，實現項目成本管理價值最大化、社會成本最小化，並努力彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，使項目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時，運用多維度價值鏈分析等方法能進一步豐富項目成本管理手段，提高房地產項目精細化管理水平，提升房地產企業競爭優勢。
一、基於價值鏈的全生命周期成本管理理論
（一）價值鏈管理理論
價值鏈理論由美國哈佛大學商學院教授麥可·波特於1985 年提出，波特認為：「價值是客戶對企業提供給他們的產品或服務所願意支付的價格。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業能夠識別和獲得自己的競爭優勢。
（二）房地產項目全生命周期成本管理
房地產項目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規劃設計、施工、運營維護、處置回收等五個階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到決策投標階段，向後延伸到項目的使用維護和棄置階段，要求企業從社會公眾角度出發, 以建設項目的全生命周期成本為控制對象, 使項目的成本在整個項目生命周期中達到最優化。要求企業在項目投資決策中，基於可持續發展原則，實現建設項目全生命周期內的資源節約，減少廢棄物的產生和對生態環境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優選標準，而要以社會成本最小化作為成本決策的依據。
（三）價值鏈理論對房地產項目全生命周期成本管理的指導意義
將價值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發，通過價值鏈優化和重構，為企業履行社會責任創造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會效益和企業效益，推進社會和企業可持續發展。
價值鏈理論除了從時間維度上管理項目從決策到施工、使用、報廢整個生命周期過程，更關注從空間維度上與供應商、渠道和顧客價值鏈的聯繫，以及與競爭對手價值鏈的標杆比對，並引入虛擬價值鏈等新的價值鏈管理視角，形成多維度價值鏈管理路徑，多渠道地提升企業成本管理競爭優勢。
二、房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析框架
房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析可分為：房地產項目內部價值鏈分析、房地產項目產業價值鏈分析和房地產項目競爭對手價值鏈分析。
（一）房地產項目內部價值鏈分析
房地產項目內部價值鏈分析是價值鏈分析的基礎，包括基本活動和輔助活動。基本活動包括投資決策、規劃設計、施工、運營維護和處置回收；輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。
通過項目內部價值鏈分析，可以明確內部價值活動和分布情況，確定價值鏈上的成本和效益，並根據企業的戰略目標對各價值活動進行調整和取捨，增加高附加值作業的投入，消除非增值作業，降低價值鏈作業成本。
（二）房地產項目產業價值鏈分析
房地產項目產業價值鏈分析包括供應商價值鏈、核心企業價值鏈、營銷價值鏈、買方價值鏈和處置回收價值鏈等，通過將房地產企業價值鏈分析擴展到產業價值鏈，可以使企業站在戰略高度，利用房產企業上下游價值鏈進一步調整和提升在企業價值鏈中的地位，取得成本優勢。
產業價值鏈包含企業價值鏈的上游供應商，如原料供應商、金融機構、承包商等，以及下游完成價值鏈活動的銷售公司、物業管理公司、客戶等。
——通過對外部供應商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業管理等）的價值鏈進行分析，明確企業內部價值鏈與供應商價值鏈之間的關係，著眼於與外部供應商建立戰略合作夥伴關係，達到持續降低成本的目標。
——通過對客戶價值鏈進行分析，了解目標客戶的需求及支付能力，著眼於拓寬市場份額，與客戶建立穩定的合作夥伴關係，提高企業競爭能力。
——通過對處置回收價值鏈分析，不但要考慮項目使用時創造的價值，還必須考慮項目廢棄後的價值，並關注環境成本和生態環境效益。
（三）房地產項目競爭對手價值鏈分析
通過對房地產行業競爭對手價值鏈分析，明確企業在房地產市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對手在價值鏈各階段成本並進行對比分析，根據企業的戰略發展要求，借鑑、吸取對方價值鏈科學、高效安排，改進自身價值鏈和相關作業，不斷提高成本管理水平。
三、 價值鏈視角下全生命周期成本管理優化
（一）內部價值鏈管理優化
隨著價值鏈競爭的深化和房企轉型發展的要求，房產項目價值創造的重點已經從價值鏈中間的工程建設環節向兩端轉移，構成所謂的房地產價值創造「微笑曲線」。為此，成本控制的重點也應該轉移到項目生命周期兩端的投資決策、運營維護及處置回收階段。
1．投資決策階段。投資決策階段處於價值鏈最前端，經營決策風險最大，決定了房地產開發項目的整個格局，對工程造價以及今後銷售利潤實現的影響高達75% 以上。這一階段應重點抓好成本策劃工作。
項目成本策劃, 是從企業戰略角度和客戶維度出發，基於客戶價值而採取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設計前端，成本管理人員依據項目壽命周期中期望實現的銷售金額、利潤等項目總體規劃和成本控制目標，分析和規劃成本在項目設計、施工、營銷、維護等各個環節的成本配置，而後確定目標成本、責任成本、動態成本管控等後續成本管理策略和要點。
2．運營維護階段。運營維護階段成本，是指房地產開發項目交付使用後，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養等費用。根據美國能源部的一項資料顯示，運營及維護、回收及報廢占生命周期成本的60 ～ 66%。由於該階段成本占全項目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點。同時，該階段也是銷售實現、售後服務、品牌滲透的關鍵階段。
首先，加大環保科技投入和運用。在運營和維護階段，除儘可能採用符合綠色環保要求的設計方案、材料和設備外，還應加強對智能環保監控等信息系統的投入，減少未來建築能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節能解決方案提供商，結合BIM 系統（即建築信息模型管理系統）建立的新一代智能樓宇節能管理系統，實現了能耗數據的3D 可視化、實時上傳、智能操控，預期可使商業樓宇節能30% 以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗。
其次，運用虛擬價值鏈建立虛擬服務平台。房地產的未來與網際網路融合已不可避免，利用網際網路、雲計算等在線服務手段，打造虛擬服務平台，無縫接入各類服務供應商資源，讓網絡虛擬社區與實體物理社區完全融合，並形成O2O 服務模式和服務生態圈。通過虛擬服務平台，可使房地產商、經紀人（中介）、購房者之間實現零距離交付和低成本支出，使社交服務、居家生活、醫療保健、文化教育等實現快捷對接，完成線上與線下實物價值鏈與虛擬價值鏈完全融合；通過虛擬服務平台，能及時了解消費者在不同時間的房屋需求，有效開展大數據分析，進而精準推送產品與服務，以更有競爭力的服務成本實現全生命周期服務。
3．處置回收階段。建築物進入最後廢棄階段，基於環境可持續發展要求，應合理規劃，儘量減少棄置成本，避免環境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時，加大價值鏈再開發力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環境，增進公共利益。
首先，建設項目有效生命期內改造再利用。在房產項目進入生命周期最後階段時，應結合環境可持續發展和城市產業結構升級發展需要，考慮通過改變房產價值用途、進行價值重新定位，拓展出新的價值鏈及其生態系統，並賦予其新的時代意義。如位於美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業區空置廠房轉型為聞名於世的文化創意產業集聚地就是一個很好的例子。
其次，科學合理拆除、回收再循環利用。對廢棄建築開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用於軟基處理、路基回填等。
（二）產業價值鏈優化
1．拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業，融資成本和融資能力已成為房地產企業應對激烈行業競爭、房地產調控的核心能力之一。房地產企業一方面應積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信託融資、房地產私募基金、資產證券化等直接融資渠道。同時，進一步降低融資利率水平，從而降低項目建設成本。如萬科在2013 年3 月4 日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業在中國香港發行美元債券的計劃，並於3 月7 日成功完成金額為8 億美元的5 年期定息美元債券的定價，以低至2.75% 的年息得到大量超額認購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產企業可持續發展。
2．建立和發展上下游企業戰略合作聯盟。戰略合作聯盟是不以產權為紐帶不同產權主體之間的合作。基於面向市場、平等自願、風險共擔、利益共享原則，房地產商與上下游企業通過資源互補，建立穩定的上下游戰略合作關係，有利於聯合產業鏈上下游企業的力量，產生規模經濟效益，節約採購成本，提升企業抗風險能力。
3．業務外包。房地產商在房地產項目開發過程中應選擇那些在價值鏈中最富有價值和核心競爭優勢的環節來經營，而將其餘環節的業務有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業。業務外包可以使企業獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，集中企業有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發成本和開發風險。
4．價值鏈跨界重組創新。價值鏈創新之路是無止境的。企業為不斷降低運營成本，提升企業價值創造能力，應不懈探索新的價值鏈組合，如撮合不同供應商開展合作，優化供應鏈，或者引入房產項目外價值鏈與已有供應鏈重新組合，誕生出新的價值鏈等。
以萬科為例：2013 年10 月31 日， 萬科（000002.SZ）發布公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H 股的首次公開發行。認購完成後，萬科將持股8% 成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權層面的合作，可望發揮協同效應，進一步參與供應商、客戶的融資以及後續的社區金融體驗等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務方面的競爭力。這一案例實際是將企業投融資價值鏈與房產項目供應鏈進行了跨界連結，進一步優化了供應商價值鏈和營銷價值鏈、買方價值鏈，提升了企業合作戰略層級，形成了新的共贏機制。
（三）競爭對手價值鏈優化
1. 學習和借鑑先進管理經驗。加強對競爭對手價值鏈的分析，有助於房企學習和借鑑同業先進的房產開發和管理經驗，並有針對性地對自身價值鏈和業務流程進行改進，迅速提升項目管理能力和市場競爭能力。如為強化項目運營管理能力，國內許多優秀房地產企業很早就開始啟動內部的運營管理能力建設，2004 年萬科在國內最早設立運營崗位，華遠地產2004 年設立了計劃信息部，2009 年更名為運營管理部，隨後，首創、世茂、華潤等都相繼成立了運營管理部門。
2. 建立合作共同體。在對競爭對手價值鏈分析的基礎上，房產企業間更可以通過建立合作經濟體，聚焦各自核心競爭優勢，共同參與市場競爭。融創綠城是近年較為經典的案例。2012 年6 月22 日，綠城和融創發布公告，融創以33.7 億元價格入股綠城上海、無錫、蘇州等9 個項目50% 的股權。這是兩家公司在營銷能力、產品及服務能力上的強強聯手。如今，銷售業績也讓這一優勢日益顯現。2013 年，融創綠城以112.07 億元的業績位居當年上海房企銷售金額第三名。
（作者為財務總監）
參考文獻
[1] 孫動．略論房地產企業的成本管理[J]．新會計，2010(1).
[2] 黃大金．基於價值鏈理論的房地產開發企業成本管理探析[J]．建設監理，2009(12).
[3] 孫茂竹．管理會計的理論思考與架構[M]．北京：中國人民大學出版社，2002．
[4] 上海國家會計學院. 價值管理[M]. 北京：經濟科學出版社，2011.
[5] 明源地產研究院. 房地產項目運營最佳實踐[M]. 北京：中國建築工業出版社，2011.
（上海長遠集團 200002）
【摘要】 文章從價值鏈管理理論出發，闡述了該理論對實施房地產項目全生命周期成本管理的現實指導意義，繼而研究了房地產價值鏈分析的內涵，從內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三個方面理清房地產價值鏈分析脈絡，最後，在價值鏈分析框架下，對影響房地產項目全生命周期成本管理的價值鏈核心環節提出優化建議。
【關鍵詞】價值鏈 房地產 全生命周期成本管理
基於價值鏈的房地產項目全生命周期成本管理，以價值視角下戰略管理為理念，通過協調、整合房地產項目全生命周期成本管理各項價值活動，實現項目成本管理價值最大化、社會成本最小化，並努力彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，使項目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時，運用多維度價值鏈分析等方法能進一步豐富項目成本管理手段，提高房地產項目精細化管理水平，提升房地產企業競爭優勢。
一、基於價值鏈的全生命周期成本管理理論
（一）價值鏈管理理論
價值鏈理論由美國哈佛大學商學院教授麥可·波特於1985 年提出，波特認為：「價值是客戶對企業提供給他們的產品或服務所願意支付的價格。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業能夠識別和獲得自己的競爭優勢。
（二）房地產項目全生命周期成本管理
房地產項目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規劃設計、施工、運營維護、處置回收等五個階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到決策投標階段，向後延伸到項目的使用維護和棄置階段，要求企業從社會公眾角度出發, 以建設項目的全生命周期成本為控制對象, 使項目的成本在整個項目生命周期中達到最優化。要求企業在項目投資決策中，基於可持續發展原則，實現建設項目全生命周期內的資源節約，減少廢棄物的產生和對生態環境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優選標準，而要以社會成本最小化作為成本決策的依據。
（三）價值鏈理論對房地產項目全生命周期成本管理的指導意義
將價值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發，通過價值鏈優化和重構，為企業履行社會責任創造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會效益和企業效益，推進社會和企業可持續發展。
價值鏈理論除了從時間維度上管理項目從決策到施工、使用、報廢整個生命周期過程，更關注從空間維度上與供應商、渠道和顧客價值鏈的聯繫，以及與競爭對手價值鏈的標杆比對，並引入虛擬價值鏈等新的價值鏈管理視角，形成多維度價值鏈管理路徑，多渠道地提升企業成本管理競爭優勢。
二、房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析框架
房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析可分為：房地產項目內部價值鏈分析、房地產項目產業價值鏈分析和房地產項目競爭對手價值鏈分析。
（一）房地產項目內部價值鏈分析
房地產項目內部價值鏈分析是價值鏈分析的基礎，包括基本活動和輔助活動。基本活動包括投資決策、規劃設計、施工、運營維護和處置回收；輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。
通過項目內部價值鏈分析，可以明確內部價值活動和分布情況，確定價值鏈上的成本和效益，並根據企業的戰略目標對各價值活動進行調整和取捨，增加高附加值作業的投入，消除非增值作業，降低價值鏈作業成本。
（二）房地產項目產業價值鏈分析
房地產項目產業價值鏈分析包括供應商價值鏈、核心企業價值鏈、營銷價值鏈、買方價值鏈和處置回收價值鏈等，通過將房地產企業價值鏈分析擴展到產業價值鏈，可以使企業站在戰略高度，利用房產企業上下游價值鏈進一步調整和提升在企業價值鏈中的地位，取得成本優勢。
產業價值鏈包含企業價值鏈的上游供應商，如原料供應商、金融機構、承包商等，以及下游完成價值鏈活動的銷售公司、物業管理公司、客戶等。
——通過對外部供應商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業管理等）的價值鏈進行分析，明確企業內部價值鏈與供應商價值鏈之間的關係，著眼於與外部供應商建立戰略合作夥伴關係，達到持續降低成本的目標。
——通過對客戶價值鏈進行分析，了解目標客戶的需求及支付能力，著眼於拓寬市場份額，與客戶建立穩定的合作夥伴關係，提高企業競爭能力。
——通過對處置回收價值鏈分析，不但要考慮項目使用時創造的價值，還必須考慮項目廢棄後的價值，並關注環境成本和生態環境效益。
（三）房地產項目競爭對手價值鏈分析
通過對房地產行業競爭對手價值鏈分析，明確企業在房地產市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對手在價值鏈各階段成本並進行對比分析，根據企業的戰略發展要求，借鑑、吸取對方價值鏈科學、高效安排，改進自身價值鏈和相關作業，不斷提高成本管理水平。
三、 價值鏈視角下全生命周期成本管理優化
（一）內部價值鏈管理優化
隨著價值鏈競爭的深化和房企轉型發展的要求，房產項目價值創造的重點已經從價值鏈中間的工程建設環節向兩端轉移，構成所謂的房地產價值創造「微笑曲線」。為此，成本控制的重點也應該轉移到項目生命周期兩端的投資決策、運營維護及處置回收階段。
1．投資決策階段。投資決策階段處於價值鏈最前端，經營決策風險最大，決定了房地產開發項目的整個格局，對工程造價以及今後銷售利潤實現的影響高達75% 以上。這一階段應重點抓好成本策劃工作。
項目成本策劃, 是從企業戰略角度和客戶維度出發，基於客戶價值而採取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設計前端，成本管理人員依據項目壽命周期中期望實現的銷售金額、利潤等項目總體規劃和成本控制目標，分析和規劃成本在項目設計、施工、營銷、維護等各個環節的成本配置，而後確定目標成本、責任成本、動態成本管控等後續成本管理策略和要點。
2．運營維護階段。運營維護階段成本，是指房地產開發項目交付使用後，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養等費用。根據美國能源部的一項資料顯示，運營及維護、回收及報廢占生命周期成本的60 ～ 66%。由於該階段成本占全項目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點。同時，該階段也是銷售實現、售後服務、品牌滲透的關鍵階段。
首先，加大環保科技投入和運用。在運營和維護階段，除儘可能採用符合綠色環保要求的設計方案、材料和設備外，還應加強對智能環保監控等信息系統的投入，減少未來建築能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節能解決方案提供商，結合BIM 系統（即建築信息模型管理系統）建立的新一代智能樓宇節能管理系統，實現了能耗數據的3D 可視化、實時上傳、智能操控，預期可使商業樓宇節能30% 以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗。
其次，運用虛擬價值鏈建立虛擬服務平台。房地產的未來與網際網路融合已不可避免，利用網際網路、雲計算等在線服務手段，打造虛擬服務平台，無縫接入各類服務供應商資源，讓網絡虛擬社區與實體物理社區完全融合，並形成O2O 服務模式和服務生態圈。通過虛擬服務平台，可使房地產商、經紀人（中介）、購房者之間實現零距離交付和低成本支出，使社交服務、居家生活、醫療保健、文化教育等實現快捷對接，完成線上與線下實物價值鏈與虛擬價值鏈完全融合；通過虛擬服務平台，能及時了解消費者在不同時間的房屋需求，有效開展大數據分析，進而精準推送產品與服務，以更有競爭力的服務成本實現全生命周期服務。
3．處置回收階段。建築物進入最後廢棄階段，基於環境可持續發展要求，應合理規劃，儘量減少棄置成本，避免環境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時，加大價值鏈再開發力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環境，增進公共利益。
首先，建設項目有效生命期內改造再利用。在房產項目進入生命周期最後階段時，應結合環境可持續發展和城市產業結構升級發展需要，考慮通過改變房產價值用途、進行價值重新定位，拓展出新的價值鏈及其生態系統，並賦予其新的時代意義。如位於美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業區空置廠房轉型為聞名於世的文化創意產業集聚地就是一個很好的例子。
其次，科學合理拆除、回收再循環利用。對廢棄建築開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用於軟基處理、路基回填等。
（二）產業價值鏈優化
1．拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業，融資成本和融資能力已成為房地產企業應對激烈行業競爭、房地產調控的核心能力之一。房地產企業一方面應積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信託融資、房地產私募基金、資產證券化等直接融資渠道。同時，進一步降低融資利率水平，從而降低項目建設成本。如萬科在2013 年3 月4 日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業在中國香港發行美元債券的計劃，並於3 月7 日成功完成金額為8 億美元的5 年期定息美元債券的定價，以低至2.75% 的年息得到大量超額認購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產企業可持續發展。
2．建立和發展上下游企業戰略合作聯盟。戰略合作聯盟是不以產權為紐帶不同產權主體之間的合作。基於面向市場、平等自願、風險共擔、利益共享原則，房地產商與上下游企業通過資源互補，建立穩定的上下游戰略合作關係，有利於聯合產業鏈上下游企業的力量，產生規模經濟效益，節約採購成本，提升企業抗風險能力。
3．業務外包。房地產商在房地產項目開發過程中應選擇那些在價值鏈中最富有價值和核心競爭優勢的環節來經營，而將其餘環節的業務有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業。業務外包可以使企業獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，集中企業有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發成本和開發風險。
4．價值鏈跨界重組創新。價值鏈創新之路是無止境的。企業為不斷降低運營成本，提升企業價值創造能力，應不懈探索新的價值鏈組合，如撮合不同供應商開展合作，優化供應鏈，或者引入房產項目外價值鏈與已有供應鏈重新組合，誕生出新的價值鏈等。
以萬科為例：2013 年10 月31 日， 萬科（000002.SZ）發布公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H 股的首次公開發行。認購完成後，萬科將持股8% 成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權層面的合作，可望發揮協同效應，進一步參與供應商、客戶的融資以及後續的社區金融體驗等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務方面的競爭力。這一案例實際是將企業投融資價值鏈與房產項目供應鏈進行了跨界連結，進一步優化了供應商價值鏈和營銷價值鏈、買方價值鏈，提升了企業合作戰略層級，形成了新的共贏機制。
（三）競爭對手價值鏈優化
1. 學習和借鑑先進管理經驗。加強對競爭對手價值鏈的分析，有助於房企學習和借鑑同業先進的房產開發和管理經驗，並有針對性地對自身價值鏈和業務流程進行改進，迅速提升項目管理能力和市場競爭能力。如為強化項目運營管理能力，國內許多優秀房地產企業很早就開始啟動內部的運營管理能力建設，2004 年萬科在國內最早設立運營崗位，華遠地產2004 年設立了計劃信息部，2009 年更名為運營管理部，隨後，首創、世茂、華潤等都相繼成立了運營管理部門。
2. 建立合作共同體。在對競爭對手價值鏈分析的基礎上，房產企業間更可以通過建立合作經濟體，聚焦各自核心競爭優勢，共同參與市場競爭。融創綠城是近年較為經典的案例。2012 年6 月22 日，綠城和融創發布公告，融創以33.7 億元價格入股綠城上海、無錫、蘇州等9 個項目50% 的股權。這是兩家公司在營銷能力、產品及服務能力上的強強聯手。如今，銷售業績也讓這一優勢日益顯現。2013 年，融創綠城以112.07 億元的業績位居當年上海房企銷售金額第三名。
（作者為財務總監）
參考文獻
[1] 孫動．略論房地產企業的成本管理[J]．新會計，2010(1).
[2] 黃大金．基於價值鏈理論的房地產開發企業成本管理探析[J]．建設監理，2009(12).
[3] 孫茂竹．管理會計的理論思考與架構[M]．北京：中國人民大學出版社，2002．
[4] 上海國家會計學院. 價值管理[M]. 北京：經濟科學出版社，2011.
[5] 明源地產研究院. 房地產項目運營最佳實踐[M]. 北京：中國建築工業出版社，2011.
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