1.財務量化彰顯營銷增值利益
在營銷過程中，幫助客戶找出價值利益——不管是何種利益，用數字表達是非常重要的。只有把價值予以量化，你才有可能使增值利益顯得更為具體、準確，並且讓客戶輕鬆感知它。
某食品企業江蘇豐縣的一個經銷商，經銷該企業產品3年，卻一直保持銷量無增長狀態，且常常抱怨無利可圖，忠誠度一路下降。2003年，該企業一名營銷人員對該經銷商的經營狀況進行了全面剖析，並給其算了如下3筆明白賬：
（1）對其經營的產品結構進行了分類算賬，如A產品毛利率為6％，B產品毛利率為10％，C產品毛利率為13％……分析後發現其利益性產品每年都有遞增，3年中雖然總銷量沒有上升，但經營質量發生了較大變化，第三年在銷量不變的情況下，利潤較前一年凈增6萬元，經銷商因此再次有了熱情。
（2）對其所屬的480個二批客戶進行了優化分類，年貢獻利潤在1萬元以上的劃為A類客戶，有11個；年貢獻利潤在3000～5000元的劃為B類客戶，有33個；其他年貢獻利潤在2000元以下的劃為C類客戶。經過數據分析，該營銷人員發現A類客戶僅配送費、樣品費、包裝費等費用就比其他客戶平均節省2～3個百分點，於是建議該經銷商將其節省的費用讓利給A類客戶，結果3個月銷量凈增38％。2004年，該經銷商獲利達43萬元，經銷更有激情了。
（3）對其經銷的3家產品進行算賬對比：該食品廠家產品雖然毛利率低，但每月資金周轉達6次；競爭廠家產品雖然毛利率高，但每月資金周轉僅1.3次。通過給該經銷商算賬，終於使其明白了什麼叫經營。
2.財務讓營銷策略的選擇更清晰
從財務角度看，選擇本身就存在一種機會成本，合適的選擇才是最為經濟的。市場競爭越來越殘酷，干擾決策的因素越來越多，運用財務的觀念，會使你的營銷策略選擇更明確。
（1）以最佳經濟原則進行產品組合。
要提升營銷的業績質量，必須優化產品組合，實現銷量的價值最大化，方法如下：一是以消費為導向，不同產品選擇不同的渠道，產品組合要縱橫搭配平衡，橫向組合以同一產品的花色品種為方向，縱向組合以產品的結構層次為目標，織成一張產品網;二是以利益為導向，將利潤化產品與薄利產品捆綁組合銷售；三是以客戶為導向，鼓勵能力強的客戶經銷有價值、有利潤的產品；四是以競爭為基點，集中資源搞單品突破，實現市場主導型產品優勢；五是善於利用節假日經濟，選擇推出適宜節日化、禮品化的季節性產品，賺取機會利潤。
（2）用財務的眼光量體裁衣，選擇渠道。
當前，眾多企業都在搶占大終端，決勝終端，對於有實力、廣告能力強、品牌號召力強、終端維護又能跟上的大企業來說，也未嘗不是一項正確的選擇。而對於沒有知名度和實力弱的中小企業來說，就需要另闢蹊徑，選擇性地對一些特通和有影響力的大二批重點優化，以降低交易成本，花小錢辦大事。
（3）平衡量本利，選擇最佳銷量增長模式。
市場銷量增長存在兩種模式：橫向增長模式和縱向增長模式。對於薄弱性區域市場，需要進行廣泛開發，通過增加客戶數量的橫向增長模式提升銷量；對於成熟性區域市場，需要採取結構性開發，以增強客戶維護和管理力度的縱向增長模式提升銷量。
3.從經營和財務角度看營銷使費用不再沉重
許多人習慣以管理者的眼光審視營銷活動中發生的費用，以約束和節制的態度對待營銷費用，從而使整個營銷活動過程遭受限制，這是一種管理思維。管理追求的是省錢，是節約。如果用經營的眼光看，經營追求的是掙錢，是投入與產出的價值比，它對費用的評價指標是費用價值率。投入與產出比的槓桿決定了費用投入的方向和多少，營銷費用並非越少越好。所以，在決定費用投入時，我們首先要考慮費用投入的方向是否正確、價值是否最佳、時機是否合適、額度是否充足、節奏是否與市場合拍等，始終運用經濟槓桿衡量和評價經營效率，從而使營銷費用的投入恰如其分。
例：2004年9月，華中地區某廠家撥給A市場2萬元客戶訂貨會費用，其競爭廠家得知這一消息後，同樣投入A市場2萬元促銷費，用於重點客戶的季度獎勵，結果當月進貨額由原來的90萬元上升為130萬元，前者僅較正常進貨額增加了20萬元，兩者費用的產出效率相差50%，且後者鎖定的目標銷量增長期是3個月，前者僅為當月銷量增長。
西方有句諺語：如果牢記過去，你將失去一隻眼睛；如果忘記過去，你將失去兩隻眼睛。我們既不能忘記過去長期積累的成功的營銷經驗，又要在實踐中不斷創新和豐富營銷的新內容，用財務和營銷兩隻眼睛看市場，一定能使我們的營銷邁向新的高峰。
在營銷過程中，幫助客戶找出價值利益——不管是何種利益，用數字表達是非常重要的。只有把價值予以量化，你才有可能使增值利益顯得更為具體、準確，並且讓客戶輕鬆感知它。
某食品企業江蘇豐縣的一個經銷商，經銷該企業產品3年，卻一直保持銷量無增長狀態，且常常抱怨無利可圖，忠誠度一路下降。2003年，該企業一名營銷人員對該經銷商的經營狀況進行了全面剖析，並給其算了如下3筆明白賬：
（1）對其經營的產品結構進行了分類算賬，如A產品毛利率為6％，B產品毛利率為10％，C產品毛利率為13％……分析後發現其利益性產品每年都有遞增，3年中雖然總銷量沒有上升，但經營質量發生了較大變化，第三年在銷量不變的情況下，利潤較前一年凈增6萬元，經銷商因此再次有了熱情。
（2）對其所屬的480個二批客戶進行了優化分類，年貢獻利潤在1萬元以上的劃為A類客戶，有11個；年貢獻利潤在3000～5000元的劃為B類客戶，有33個；其他年貢獻利潤在2000元以下的劃為C類客戶。經過數據分析，該營銷人員發現A類客戶僅配送費、樣品費、包裝費等費用就比其他客戶平均節省2～3個百分點，於是建議該經銷商將其節省的費用讓利給A類客戶，結果3個月銷量凈增38％。2004年，該經銷商獲利達43萬元，經銷更有激情了。
（3）對其經銷的3家產品進行算賬對比：該食品廠家產品雖然毛利率低，但每月資金周轉達6次；競爭廠家產品雖然毛利率高，但每月資金周轉僅1.3次。通過給該經銷商算賬，終於使其明白了什麼叫經營。
2.財務讓營銷策略的選擇更清晰
從財務角度看，選擇本身就存在一種機會成本，合適的選擇才是最為經濟的。市場競爭越來越殘酷，干擾決策的因素越來越多，運用財務的觀念，會使你的營銷策略選擇更明確。
（1）以最佳經濟原則進行產品組合。
要提升營銷的業績質量，必須優化產品組合，實現銷量的價值最大化，方法如下：一是以消費為導向，不同產品選擇不同的渠道，產品組合要縱橫搭配平衡，橫向組合以同一產品的花色品種為方向，縱向組合以產品的結構層次為目標，織成一張產品網;二是以利益為導向，將利潤化產品與薄利產品捆綁組合銷售；三是以客戶為導向，鼓勵能力強的客戶經銷有價值、有利潤的產品；四是以競爭為基點，集中資源搞單品突破，實現市場主導型產品優勢；五是善於利用節假日經濟，選擇推出適宜節日化、禮品化的季節性產品，賺取機會利潤。
（2）用財務的眼光量體裁衣，選擇渠道。
當前，眾多企業都在搶占大終端，決勝終端，對於有實力、廣告能力強、品牌號召力強、終端維護又能跟上的大企業來說，也未嘗不是一項正確的選擇。而對於沒有知名度和實力弱的中小企業來說，就需要另闢蹊徑，選擇性地對一些特通和有影響力的大二批重點優化，以降低交易成本，花小錢辦大事。
（3）平衡量本利，選擇最佳銷量增長模式。
市場銷量增長存在兩種模式：橫向增長模式和縱向增長模式。對於薄弱性區域市場，需要進行廣泛開發，通過增加客戶數量的橫向增長模式提升銷量；對於成熟性區域市場，需要採取結構性開發，以增強客戶維護和管理力度的縱向增長模式提升銷量。
3.從經營和財務角度看營銷使費用不再沉重
許多人習慣以管理者的眼光審視營銷活動中發生的費用，以約束和節制的態度對待營銷費用，從而使整個營銷活動過程遭受限制，這是一種管理思維。管理追求的是省錢，是節約。如果用經營的眼光看，經營追求的是掙錢，是投入與產出的價值比，它對費用的評價指標是費用價值率。投入與產出比的槓桿決定了費用投入的方向和多少，營銷費用並非越少越好。所以，在決定費用投入時，我們首先要考慮費用投入的方向是否正確、價值是否最佳、時機是否合適、額度是否充足、節奏是否與市場合拍等，始終運用經濟槓桿衡量和評價經營效率，從而使營銷費用的投入恰如其分。
例：2004年9月，華中地區某廠家撥給A市場2萬元客戶訂貨會費用，其競爭廠家得知這一消息後，同樣投入A市場2萬元促銷費，用於重點客戶的季度獎勵，結果當月進貨額由原來的90萬元上升為130萬元，前者僅較正常進貨額增加了20萬元，兩者費用的產出效率相差50%，且後者鎖定的目標銷量增長期是3個月，前者僅為當月銷量增長。
西方有句諺語：如果牢記過去，你將失去一隻眼睛；如果忘記過去，你將失去兩隻眼睛。我們既不能忘記過去長期積累的成功的營銷經驗，又要在實踐中不斷創新和豐富營銷的新內容，用財務和營銷兩隻眼睛看市場，一定能使我們的營銷邁向新的高峰。
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