摘要:ERP的實施不僅能夠大大提升企業的信息化水平,更重要的是能夠為企業注入先進的管理模式,從而幫助企業改善內部管理,增強抵禦風險的能力,提高企業經濟效益和社會效益。雖然對於目前大多數中小企業而言,ERP項目是一個投資大、風險大的工程,但只要在項目實施前,充分了解企業內部和外部的各種優勢及不足,在實施過程中盡力克服可能出現的障礙,吸取其他企業的經驗教訓,就一定能提高ERP系統實施的成功率。
關鍵詞:高校;預算管理;財務
ERP,即企業資源計劃(Enterprise Resources Planning),是由美國的Gartner Group公司在20世紀90年代初提出的。ERP系統是企業管理信息系統MIS(Management Information System)發展過程中的一個嶄新、頂峰和成熟階段,通過確定適合企業個性化特點的合理、有效、科學的管理思路、方法來整體優化、組織、控制、調整企業的人、財、物、技術、設備、信息、時間等各項資源,從而達到企業內、外部物流、信息流和資金流的有機整合。因此,該系統可以幫助企業及時了解市場環境的變化及市場需求和競爭對手的策略,產品的市場占有率,然後可以有針對性地進行產品及服務的重新設計。
一、我國企業實施ERP 的問題
(一)目標不明確
多數企業錯誤地認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低,就很容易模糊不清。目標模糊,就很難落實到具體的實施工作中,不顧重點,鬍子眉毛一把抓,導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言,就好像大海彼岸的港灣,如果沒有具體、明確的航行目標和方向,輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。
(二)認識不明確
對ERP項目只視為計算機項目,對管理思想、管理軟體、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的,而是管理工具;ERP項目不是計算機項目,而是管理工程,是企業管理模式的全面創新,是一場深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實施周期長,是一項非常複雜的管理系統工程。
(三)企業基礎管理薄弱
我國企業的業務流程、財務核算、客戶數據等基礎管理薄弱,銷售和分銷的業務流程不健全,許多企業根本不具備實施ERP的前提條件。因此,流程再造(BPR)、業務流程新建(BPE)的問題,長期缺乏先進理念始終如一的貫徹,勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統,即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規範而難以規範運作。
(四)人才匱乏
企業自行開發軟體費時、費錢,究其原因是人才匱乏;軟體供應商各有長短,用戶難以辨別優劣及適用性。新知識面廣、量大,更新速度快,難以全面掌握;企業個性與行業個性差異大,企業管理基礎與側重點各有不同,導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟體。ERP的先進性與企業人員素質差形成難以調和的矛盾。
(五)不可控因素多
ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合,因此,被稱為一把手工程,但一把手工程本身就不可控;對基礎數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因實施人員的素質因素使得實施質量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位,常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。
二、企業發展ERP的必要性
從管理方式上講,企業大多數是老闆集權的管理模式,很多事情都是老闆拍板,決策上帶有很多的主觀性與隨意性,對企業的長期穩定發展不利,ERP的實施能夠在有效監控的情況下,將決策權利部分下放,並且通過信息的快速傳遞來提供決策支持;從發展速度來講,企業反應速度快,經營方式變化快,規模擴展快,要求有一個很好的管理機制保障這種高速的擴張,要求一個動態的,靈活的管理體系,很多民營企業因為沒有這樣一個管理體系,在企業快速成長的過程中被拖垮。ERP的實施能夠幫助建立一個穩定的、靈活的、動態的管理體系。從經營特徵上講,很多企業正好處於創業階段向發展階段轉變的過程中,在創業階段,產品與服務的領先,市場的迅速開拓是經營的主要焦點;在發展階段,市場競爭,保證質量與降低成本是工作的核心,ERP的實施能夠幫助企業有效解決降低成本與提高質量這一核心問題。正確地實施ERP可幫助企業規劃管理模式、強化管理規範與制度、實現對經營過程的及時監控,為企業的擴張打下基礎。企業實施ERP就能夠確保與大型企業競爭中的高效、靈活優勢,在快速求變的信息社會商務生態環境中,充分發揮快魚的優勢。
三、企業實施ERP的對策
雖然國內已有企業開始實施這一先進系統,但真正理解了ERP思想的企業卻不是很多,不能正確認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統。ERP(Enterprise Resources Planning)也稱為企業資源計劃管理系統,是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人物力、計算機硬體和軟體於一體,對企業可利用的所有內部和外部資源進行綜合運營的系統。
(一)企業體制創新
新的管理機制必須能迅速提高工作效率,節約勞動成本。ERP幫助企業實現體制創新在於它能夠幫助企業建立一種新的管理體制,能實現企業內部的相互監督和相互促進,並保證每個員工都能自覺發揮最大的潛能去工作,並使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連,管理層也不會出現獨裁現象。
(二)以人為本的競爭機制
近年來,許多企業都不約而同地提到了以人為本的管理思想。什麼叫以人為本?是不是企業以人為主導作用,就叫做以人為本?這種解釋應該沒有錯誤,但太籠統,會給企業員工造成模糊不清的認識。ERP的管理思想認為,以人為本的前提是,必須在企業內部建立一種競爭機制,僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的。在此基礎上,給每一個員工制定一個工作評價標準,並以此作為對員工的獎勵標準,使每個員工都必須達到這個標準,並不斷超越這個標準,而且超過越遠越好。隨著標準不斷提高,生產效率也必然會跟著提高。這樣以人為本的管理方法就不會成為空泛的教條。
(三)把組織看做是一個社會系統
ERP吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想,他把組織看做是一個社會系統,這個系統要求人們之間必須合作。在ERP的管理思想中,組織是一個協作的系統,應用ERP的現代企業管理思想,結合通信技術和網絡技術,在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統,這一系統能保證上級及時掌握情況,獲得作為決策基礎的準確信息,又能保證指令的順利下達和執行,提高組織的有效性和高效率。
(四)以供應鏈管理為核心
ERP基於MRPⅡ,又超越了MRPⅡ。ERP系統在MRPⅡ的基礎上擴展了管理範圍,它把客戶需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起,形成一個完整的供應鏈(SCM),並對供應鏈上的所有環節進行有效管理,這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統。供應鏈跨越了部門與企業,形成了以產品或服務為核心的業務流程。以製造業為例,供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產品製造商、分銷商與零售商和最終用戶。
(五)以客戶關係管理為前台重要支撐
在以客戶為中心的市場經濟時代,企業關注的焦點逐漸由過去關注產品轉移到關注客戶上來,需要將更多的注意力集中到客戶身上,關係營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時,信息科技的發展從技術上為企業加強客戶關係管理提供了強有力的支持。ERP系統在以供應鏈為核心的管理基礎上,增加了客戶關係管理後,將著重解決企業業務活動的自動化和流程改進,尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前台領域。客戶關係管理(CRM)能幫助企業最大限度地利用以客戶為中心的資源(包括人力資源、有形和無形資產),並將這些資源集中服務於現有客戶和潛在客戶身上。通過縮短銷售周期和降低銷售成本,通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道,並通過改進客戶價值、客戶滿意度、贏利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業的管理。
(六)重視業務系統與財務系統的銜接
目前,國內企業實施ERP系統成功與否,業務與財務系統銜接成為關鍵。業務部門使用ERP系統能取得立竿見影的效果易於接受,當然也給財務部門的會計核算提出了更高更新的要求,業務的細化,工作量明顯變大,處理過程長,如果不重視業務系統與財務系統的銜接,最終也功虧一簣,影響ERP系統的使用。
(七)實現電子商務,全面整合企業內外資源
隨著網絡技術的飛速發展和電子化企業管理思想的出現,ERP也進行著不斷的調整,以適應電子商務時代的來臨。網絡時代的ERP將使企業適應全球化競爭所引起的管理模式的變革,它採用最新的信息技術,呈現出數字化、網絡化、集成化、智能化和柔性化的特點。電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業實現管理模式的調整以及如何為企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支持敏捷化企業的組織形式(動態聯盟)、企業管理方式(以團隊為核心的扁平化組織結構方式)和工作方式(協同工作),通過計算機網絡將企業、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來,完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化,包括企業內部運營的網絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關係管理的網絡化。電子商務時代的ERP系統還將充分利用Internet技術及信息集成技術,將供應鏈管理、客戶關係管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化,以支持產品協同商務(CPC)等企業經營管理模式。
參考文獻:
[1]張光.探討中國企業成功實施ERP系統的模式與方法[J].科技管理研究,2006,(11).
[2]鄧國如.企業實施ERP的思考[J].武漢職業技術學院學報,2008,(6).
[3]陳啟申.ERP從內部集成起步[M].北京:電子工業出版社,2005.
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關鍵詞:高校;預算管理;財務
ERP,即企業資源計劃(Enterprise Resources Planning),是由美國的Gartner Group公司在20世紀90年代初提出的。ERP系統是企業管理信息系統MIS(Management Information System)發展過程中的一個嶄新、頂峰和成熟階段,通過確定適合企業個性化特點的合理、有效、科學的管理思路、方法來整體優化、組織、控制、調整企業的人、財、物、技術、設備、信息、時間等各項資源,從而達到企業內、外部物流、信息流和資金流的有機整合。因此,該系統可以幫助企業及時了解市場環境的變化及市場需求和競爭對手的策略,產品的市場占有率,然後可以有針對性地進行產品及服務的重新設計。
一、我國企業實施ERP 的問題
(一)目標不明確
多數企業錯誤地認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低,就很容易模糊不清。目標模糊,就很難落實到具體的實施工作中,不顧重點,鬍子眉毛一把抓,導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言,就好像大海彼岸的港灣,如果沒有具體、明確的航行目標和方向,輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。
(二)認識不明確
對ERP項目只視為計算機項目,對管理思想、管理軟體、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的,而是管理工具;ERP項目不是計算機項目,而是管理工程,是企業管理模式的全面創新,是一場深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實施周期長,是一項非常複雜的管理系統工程。
(三)企業基礎管理薄弱
我國企業的業務流程、財務核算、客戶數據等基礎管理薄弱,銷售和分銷的業務流程不健全,許多企業根本不具備實施ERP的前提條件。因此,流程再造(BPR)、業務流程新建(BPE)的問題,長期缺乏先進理念始終如一的貫徹,勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統,即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規範而難以規範運作。
(四)人才匱乏
企業自行開發軟體費時、費錢,究其原因是人才匱乏;軟體供應商各有長短,用戶難以辨別優劣及適用性。新知識面廣、量大,更新速度快,難以全面掌握;企業個性與行業個性差異大,企業管理基礎與側重點各有不同,導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟體。ERP的先進性與企業人員素質差形成難以調和的矛盾。
(五)不可控因素多
ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合,因此,被稱為一把手工程,但一把手工程本身就不可控;對基礎數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因實施人員的素質因素使得實施質量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位,常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。
二、企業發展ERP的必要性
從管理方式上講,企業大多數是老闆集權的管理模式,很多事情都是老闆拍板,決策上帶有很多的主觀性與隨意性,對企業的長期穩定發展不利,ERP的實施能夠在有效監控的情況下,將決策權利部分下放,並且通過信息的快速傳遞來提供決策支持;從發展速度來講,企業反應速度快,經營方式變化快,規模擴展快,要求有一個很好的管理機制保障這種高速的擴張,要求一個動態的,靈活的管理體系,很多民營企業因為沒有這樣一個管理體系,在企業快速成長的過程中被拖垮。ERP的實施能夠幫助建立一個穩定的、靈活的、動態的管理體系。從經營特徵上講,很多企業正好處於創業階段向發展階段轉變的過程中,在創業階段,產品與服務的領先,市場的迅速開拓是經營的主要焦點;在發展階段,市場競爭,保證質量與降低成本是工作的核心,ERP的實施能夠幫助企業有效解決降低成本與提高質量這一核心問題。正確地實施ERP可幫助企業規劃管理模式、強化管理規範與制度、實現對經營過程的及時監控,為企業的擴張打下基礎。企業實施ERP就能夠確保與大型企業競爭中的高效、靈活優勢,在快速求變的信息社會商務生態環境中,充分發揮快魚的優勢。
三、企業實施ERP的對策
雖然國內已有企業開始實施這一先進系統,但真正理解了ERP思想的企業卻不是很多,不能正確認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統。ERP(Enterprise Resources Planning)也稱為企業資源計劃管理系統,是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人物力、計算機硬體和軟體於一體,對企業可利用的所有內部和外部資源進行綜合運營的系統。
(一)企業體制創新
新的管理機制必須能迅速提高工作效率,節約勞動成本。ERP幫助企業實現體制創新在於它能夠幫助企業建立一種新的管理體制,能實現企業內部的相互監督和相互促進,並保證每個員工都能自覺發揮最大的潛能去工作,並使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連,管理層也不會出現獨裁現象。
(二)以人為本的競爭機制
近年來,許多企業都不約而同地提到了以人為本的管理思想。什麼叫以人為本?是不是企業以人為主導作用,就叫做以人為本?這種解釋應該沒有錯誤,但太籠統,會給企業員工造成模糊不清的認識。ERP的管理思想認為,以人為本的前提是,必須在企業內部建立一種競爭機制,僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的。在此基礎上,給每一個員工制定一個工作評價標準,並以此作為對員工的獎勵標準,使每個員工都必須達到這個標準,並不斷超越這個標準,而且超過越遠越好。隨著標準不斷提高,生產效率也必然會跟著提高。這樣以人為本的管理方法就不會成為空泛的教條。
(三)把組織看做是一個社會系統
ERP吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想,他把組織看做是一個社會系統,這個系統要求人們之間必須合作。在ERP的管理思想中,組織是一個協作的系統,應用ERP的現代企業管理思想,結合通信技術和網絡技術,在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統,這一系統能保證上級及時掌握情況,獲得作為決策基礎的準確信息,又能保證指令的順利下達和執行,提高組織的有效性和高效率。
(四)以供應鏈管理為核心
ERP基於MRPⅡ,又超越了MRPⅡ。ERP系統在MRPⅡ的基礎上擴展了管理範圍,它把客戶需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起,形成一個完整的供應鏈(SCM),並對供應鏈上的所有環節進行有效管理,這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統。供應鏈跨越了部門與企業,形成了以產品或服務為核心的業務流程。以製造業為例,供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產品製造商、分銷商與零售商和最終用戶。
(五)以客戶關係管理為前台重要支撐
在以客戶為中心的市場經濟時代,企業關注的焦點逐漸由過去關注產品轉移到關注客戶上來,需要將更多的注意力集中到客戶身上,關係營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時,信息科技的發展從技術上為企業加強客戶關係管理提供了強有力的支持。ERP系統在以供應鏈為核心的管理基礎上,增加了客戶關係管理後,將著重解決企業業務活動的自動化和流程改進,尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前台領域。客戶關係管理(CRM)能幫助企業最大限度地利用以客戶為中心的資源(包括人力資源、有形和無形資產),並將這些資源集中服務於現有客戶和潛在客戶身上。通過縮短銷售周期和降低銷售成本,通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道,並通過改進客戶價值、客戶滿意度、贏利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業的管理。
(六)重視業務系統與財務系統的銜接
目前,國內企業實施ERP系統成功與否,業務與財務系統銜接成為關鍵。業務部門使用ERP系統能取得立竿見影的效果易於接受,當然也給財務部門的會計核算提出了更高更新的要求,業務的細化,工作量明顯變大,處理過程長,如果不重視業務系統與財務系統的銜接,最終也功虧一簣,影響ERP系統的使用。
(七)實現電子商務,全面整合企業內外資源
隨著網絡技術的飛速發展和電子化企業管理思想的出現,ERP也進行著不斷的調整,以適應電子商務時代的來臨。網絡時代的ERP將使企業適應全球化競爭所引起的管理模式的變革,它採用最新的信息技術,呈現出數字化、網絡化、集成化、智能化和柔性化的特點。電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業實現管理模式的調整以及如何為企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支持敏捷化企業的組織形式(動態聯盟)、企業管理方式(以團隊為核心的扁平化組織結構方式)和工作方式(協同工作),通過計算機網絡將企業、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來,完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化,包括企業內部運營的網絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關係管理的網絡化。電子商務時代的ERP系統還將充分利用Internet技術及信息集成技術,將供應鏈管理、客戶關係管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化,以支持產品協同商務(CPC)等企業經營管理模式。
參考文獻:
[1]張光.探討中國企業成功實施ERP系統的模式與方法[J].科技管理研究,2006,(11).
[2]鄧國如.企業實施ERP的思考[J].武漢職業技術學院學報,2008,(6).
[3]陳啟申.ERP從內部集成起步[M].北京:電子工業出版社,2005.
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