一、組織健康度是什麼？
「組織健康度」的概念和理念，主要來源諮詢大廠——麥肯錫。
組織健康度（Organization Health Index），麥肯錫定義為：「指組織上下同心追尋共同目標、遵循目標執行、持續創新和不斷適應市場變動，並具備快於競爭對手的變革能力。」
麥肯錫在持續十多年的對1500多家企業持續調研後發現，健康組織生成的股東總回報是不健康組織的3倍+，
麥肯錫認為，組織健康與績效是密切相關的。組織健康度可以成為預測組織在長期實現傑出財務和運營績效能力的先導指標。
麥肯錫的組織健康度（OHI）具體包括哪些維度？
九大健康要素+三大健康屬性，如圖所示：
1、組織健康的九大要素
（1）發展方向：傳遞清楚、強有力的願景，讓員工了向解組織的未來方向、如何實現目標及其對員工有什麼意義。
（2）領導力：運用適當的領導風格，激發組織成員採取行動已達成高績效。
（3）文化和氛圍：在公司上下宣導並踐行一套深入人心的價值觀，並在日常行為中體現出來。
（4）責任：確保每個人都了解公司對他們的期望，並被賦予足夠的工作權限並對結果負責。
（5）協調與管控：一致地衡量並管理業務風險，同時在問題出現時能採取行動解決問題。
（6）能力：確保組織具有執行戰略與建立競爭優勢的組織能力與人才。
（7）動力：培養員工的忠誠度與熱忱，鼓勵員工力盡力追求最佳績效。
（8）外部導向：重要的外部利相關方（客戶，供應商、合伙人或其他）密切高效互動，以更有效地實現價值。
（9）創新與學習：鼓勵並採納源源不斷的創意，使組織能不斷學習與成長。
2、組織健康的三大屬性
（1）一致性：員工是否就組織的願景、戰略、文化、氛圍與價值觀達成一致？
（2）執行力：憑藉目前的能力、流程和激勵水平、員工是否能履行好自身角色？
（3）革新能力：對於自身情況和外部環境，企業如何理解、互動、回應並進行調整適應？
大家可以留意一下，三大屬性跟九大要素有條件組織的，比如「一致性」組織屬性，關聯的組織健康要素是「發展方向、領導力、文化氛圍」。
3、如何打造一個健康的組織？
初步了解「組織健康度」評價指標之後，我們更關心的，什麼樣的組織最健康的，如何去打造一個健康的組織？
麥肯錫開出了「組織健康的四個藥方」:
（1）領導力驅動：通過培養和調遣強有力的領導者推動業績的組織，通過教練、正式培訓以及其他適合的成長機會全力支持這些領導者。
（2）市場塑造者：通過各層級創新不斷前進的組織，充分利用他們對客戶以及競爭對手的深入了解，實施創新。
（3）持續改善引擎：依靠積極發動員工獲得競爭優勢的組織，通過員工參與推動業績和創新、收集洞見和分享知識。
（4）人才和知識核心：通過吸引和激勵頂尖人才加速提升業績的組織
麥肯錫的「組織健康藥方」看起來有些抽象，但是，萬變不離其宗，小編給大家總結組織簡單的核心關鍵詞， 「領導力」「關注客戶」「人才」「創新」。
二、更接地氣的組織健康度
國內有一個不太知名的諮詢公司——禾思，提出了組織健康度DREAM模型，似乎更接地氣一些，或者更容易理解一些。
「組織健康DREAM」模型五個維度：使命方向Direction，資源配置Resource，激發動力Encourage，能力支撐Ability，協作關係Match。
1、如何理解「DREAM模型」？
禾思認為，一家組織要維持健康就需要關注五個大的管理因素，一旦這些方面出現問題，就會導致組織不健康，出現各種嚴重後果。
五種典型的組織疾病包括：使命方向不清晰、資源配置不合理、員工動力未激發、能力欠缺不支撐、組織協作效率低。圍繞上述五個關鍵因素，
換句話來說，禾思「組織健康DREAM模型」基於典型組織問題推導出來的。
這個模型拆開是這麼理解的。
（1）使命方向不清晰
這個問題是根本性的問題，一家組織要是得了這種病，就會迷失組織的方向：無法跟上環境的變化。
（2）資源配置不合理
這個問題的症狀包括組織結構設置不合理，流程混亂阻礙工作的開展，固步自封無法整合外部資源，或者未向員工提供足夠的資源支持。
（3）員工動力未激發
組織內的員工如果沒有充分的動力，組織無法運轉。這些症狀的背後，包括缺乏績效導向的考核和激勵，有競爭力的報酬，不尊重和重視員工的想法等。
（4）能力欠缺不支撐
有效利用資源實現目標，不僅僅需要員工有充分的動力，也需要打造組織各個層級的能力。這種能力包括領導班子和各層級管理者的能力，以及對員工長期能力發展的關注和投入。
（5）組織協作效率低
組織成功不是個人成功的簡單求和，而是要相互協作發揮團隊優勢。如果團隊內部貌合神離，沒有凝聚力和歸屬感，缺乏合作相互扯皮，都會導致組織效率低下。
2、如何應用「DREAM模型」？
禾思認為，要有效地預防和解決組織管理的問題，需要對組織進行例行的體檢。圍繞如下這些問題，可以幫助你更好地澄清組織當前的健康狀態。
以上圖表內容，你可以理解為組織健康的體檢項目。
三、換個角度看組織健康度
我們討論組織健康的時候，一般情況下都是一個靜態的思考，如何去評價一個組織？評價維度都包括什麼？
其實，還有一個延伸的思考方式，最健康的組織應該是什麼樣的？業內最優的組織模式都是什麼？
業內這些年「發明」不少新詞，比如高績效組織，這個太泛了，我們聊點別的。
1、高效能組織。
「高效能組織」是另一個諮詢大廠怡安翰威特提出，這個理念結合了房地產的案例之後，給小編帶來不少的新思考。
什麼是高效能組織，怡安翰威特認為，就是三大特徵：高產能、高動能以及高勢能。
如何打造高效能組織？怡安翰威特提出了五個突圍點。
（1）做優分子——戰略解析，優化產出戰
翰威特認為，戰略，並不是HR的分外事。不少企業在完成戰略規劃後，內部對於戰略的理解並未達成一致，嚴重地影響了戰略的落地。而HR可以通過舉行戰略解析會，澄清實現戰略的實施路徑。
（2）做精分母——兼顧差異，做精分母
在實際操作過程中，考慮不同階段、不同管理層次、開展不同業務類型的房企差異性。比如集團型企業的總部更關注結果指標，焦點在人工成本總額管控；區域及城市公司要兼顧結果與過程，平衡人工成本總額分配和編制管理。
（3）做強動能——創新組織，釋放動力
一是不斷地探索組織變革，常見探索路徑有兩種，一種是做精做強「頭部與腰部」，另一條是釋放「手腳」活力。二是通過敬業度調研，可以找到提升員工工作意願的切入點。
（4）做強勢能——聚焦關鍵人才，提升勢能
一是建立人才標準，快速識別高潛人才，企業內部人才薪酬增長速度往往低於外部招聘，善於進行內部人才培養發展並進行任用， 二是通過領導力項目，促進能力提升，設計人才發展方案。
（5）做深銜接——銜接設計，打造豐富運用場景
只有人效數據與其他模塊有所銜接，具有運用場景，才會得到真正的重視。
（6）做實監控——落實監管，保證穩定落地
除了數據結果的銜接應用，合理管監控數據也至關重要。數據收集階段面臨的常見問題包括，數據口徑、負責機構、管理周期等等。如果只是通過手工填寫，可能面臨落地挑戰。
看完翰威特以上這套操作，感覺「高效能組織」有得搞。
2、敏捷組織
談到「敏捷組織」時候，麥肯錫的貢獻也是非常大。
麥肯錫研究表明，敏捷組織有70％的機會處於組織健康的前四分之一，這是長期績效的最佳指標。
什麼是敏捷組織?
用對比的方法來看吧，如圖所示：
傳統組織像一台精密的機器，它的每一個零部件都按照出廠設置按部就班的工作著。它強調著指揮與控制，相對而言比較僵化。
而敏捷組織，好比一個球隊。上場前有布陣策略，但上場後，每一位球員都會對球場上任何的變化和情況及時的做出反應，完成配合。他是復合的有機體，更具有生命力的。
麥肯錫用的對比是機器型組織與生物性組織。
敏捷組織有什麼特徵呢？
麥肯錫認為，至少有12個抓手，企業至少需要運用7個才能成功轉型為敏捷組織，感覺難度不小。
怎麼進一步理解敏捷組織？麥肯錫總結了若干實踐成果。
大家留意小字，麥肯錫關於敏捷組織的 「標誌」是來自23個企業實踐的總結。
結合麥肯錫前面組織健康度指標體系，敏捷組織也不失為「健康組織」的一個方向或選項。
至於敏捷組織的落地有不少企業做的不錯，例如騰訊，相關分享很多，今天不贅述了，感興趣的夥伴可以自行查找閱讀。
今天的文章就寫到了這裡，從組織健康度談到高效能組織、敏捷組織，腦迴路可能有點大，希望對大家有幫助。
【參考資料】
麥肯錫：《組織健康：提升業績的快車道》
麥肯錫：《敏捷組織的五大標誌》
怡安翰威特《怡安行業熱搜丨打造高效能地產組織的五大突圍點》
禾思：《組織健康五大標準》
「組織健康度」的概念和理念，主要來源諮詢大廠——麥肯錫。
組織健康度（Organization Health Index），麥肯錫定義為：「指組織上下同心追尋共同目標、遵循目標執行、持續創新和不斷適應市場變動，並具備快於競爭對手的變革能力。」
麥肯錫在持續十多年的對1500多家企業持續調研後發現，健康組織生成的股東總回報是不健康組織的3倍+，
麥肯錫認為，組織健康與績效是密切相關的。組織健康度可以成為預測組織在長期實現傑出財務和運營績效能力的先導指標。
麥肯錫的組織健康度（OHI）具體包括哪些維度？
九大健康要素+三大健康屬性，如圖所示：
1、組織健康的九大要素
（1）發展方向：傳遞清楚、強有力的願景，讓員工了向解組織的未來方向、如何實現目標及其對員工有什麼意義。
（2）領導力：運用適當的領導風格，激發組織成員採取行動已達成高績效。
（3）文化和氛圍：在公司上下宣導並踐行一套深入人心的價值觀，並在日常行為中體現出來。
（4）責任：確保每個人都了解公司對他們的期望，並被賦予足夠的工作權限並對結果負責。
（5）協調與管控：一致地衡量並管理業務風險，同時在問題出現時能採取行動解決問題。
（6）能力：確保組織具有執行戰略與建立競爭優勢的組織能力與人才。
（7）動力：培養員工的忠誠度與熱忱，鼓勵員工力盡力追求最佳績效。
（8）外部導向：重要的外部利相關方（客戶，供應商、合伙人或其他）密切高效互動，以更有效地實現價值。
（9）創新與學習：鼓勵並採納源源不斷的創意，使組織能不斷學習與成長。
2、組織健康的三大屬性
（1）一致性：員工是否就組織的願景、戰略、文化、氛圍與價值觀達成一致？
（2）執行力：憑藉目前的能力、流程和激勵水平、員工是否能履行好自身角色？
（3）革新能力：對於自身情況和外部環境，企業如何理解、互動、回應並進行調整適應？
大家可以留意一下，三大屬性跟九大要素有條件組織的，比如「一致性」組織屬性，關聯的組織健康要素是「發展方向、領導力、文化氛圍」。
3、如何打造一個健康的組織？
初步了解「組織健康度」評價指標之後，我們更關心的，什麼樣的組織最健康的，如何去打造一個健康的組織？
麥肯錫開出了「組織健康的四個藥方」:
（1）領導力驅動：通過培養和調遣強有力的領導者推動業績的組織，通過教練、正式培訓以及其他適合的成長機會全力支持這些領導者。
（2）市場塑造者：通過各層級創新不斷前進的組織，充分利用他們對客戶以及競爭對手的深入了解，實施創新。
（3）持續改善引擎：依靠積極發動員工獲得競爭優勢的組織，通過員工參與推動業績和創新、收集洞見和分享知識。
（4）人才和知識核心：通過吸引和激勵頂尖人才加速提升業績的組織
麥肯錫的「組織健康藥方」看起來有些抽象，但是，萬變不離其宗，小編給大家總結組織簡單的核心關鍵詞， 「領導力」「關注客戶」「人才」「創新」。
二、更接地氣的組織健康度
國內有一個不太知名的諮詢公司——禾思，提出了組織健康度DREAM模型，似乎更接地氣一些，或者更容易理解一些。
「組織健康DREAM」模型五個維度：使命方向Direction，資源配置Resource，激發動力Encourage，能力支撐Ability，協作關係Match。
1、如何理解「DREAM模型」？
禾思認為，一家組織要維持健康就需要關注五個大的管理因素，一旦這些方面出現問題，就會導致組織不健康，出現各種嚴重後果。
五種典型的組織疾病包括：使命方向不清晰、資源配置不合理、員工動力未激發、能力欠缺不支撐、組織協作效率低。圍繞上述五個關鍵因素，
換句話來說，禾思「組織健康DREAM模型」基於典型組織問題推導出來的。
這個模型拆開是這麼理解的。
（1）使命方向不清晰
這個問題是根本性的問題，一家組織要是得了這種病，就會迷失組織的方向：無法跟上環境的變化。
（2）資源配置不合理
這個問題的症狀包括組織結構設置不合理，流程混亂阻礙工作的開展，固步自封無法整合外部資源，或者未向員工提供足夠的資源支持。
（3）員工動力未激發
組織內的員工如果沒有充分的動力，組織無法運轉。這些症狀的背後，包括缺乏績效導向的考核和激勵，有競爭力的報酬，不尊重和重視員工的想法等。
（4）能力欠缺不支撐
有效利用資源實現目標，不僅僅需要員工有充分的動力，也需要打造組織各個層級的能力。這種能力包括領導班子和各層級管理者的能力，以及對員工長期能力發展的關注和投入。
（5）組織協作效率低
組織成功不是個人成功的簡單求和，而是要相互協作發揮團隊優勢。如果團隊內部貌合神離，沒有凝聚力和歸屬感，缺乏合作相互扯皮，都會導致組織效率低下。
2、如何應用「DREAM模型」？
禾思認為，要有效地預防和解決組織管理的問題，需要對組織進行例行的體檢。圍繞如下這些問題，可以幫助你更好地澄清組織當前的健康狀態。
以上圖表內容，你可以理解為組織健康的體檢項目。
三、換個角度看組織健康度
我們討論組織健康的時候，一般情況下都是一個靜態的思考，如何去評價一個組織？評價維度都包括什麼？
其實，還有一個延伸的思考方式，最健康的組織應該是什麼樣的？業內最優的組織模式都是什麼？
業內這些年「發明」不少新詞，比如高績效組織，這個太泛了，我們聊點別的。
1、高效能組織。
「高效能組織」是另一個諮詢大廠怡安翰威特提出，這個理念結合了房地產的案例之後，給小編帶來不少的新思考。
什麼是高效能組織，怡安翰威特認為，就是三大特徵：高產能、高動能以及高勢能。
如何打造高效能組織？怡安翰威特提出了五個突圍點。
（1）做優分子——戰略解析，優化產出戰
翰威特認為，戰略，並不是HR的分外事。不少企業在完成戰略規劃後，內部對於戰略的理解並未達成一致，嚴重地影響了戰略的落地。而HR可以通過舉行戰略解析會，澄清實現戰略的實施路徑。
（2）做精分母——兼顧差異，做精分母
在實際操作過程中，考慮不同階段、不同管理層次、開展不同業務類型的房企差異性。比如集團型企業的總部更關注結果指標，焦點在人工成本總額管控；區域及城市公司要兼顧結果與過程，平衡人工成本總額分配和編制管理。
（3）做強動能——創新組織，釋放動力
一是不斷地探索組織變革，常見探索路徑有兩種，一種是做精做強「頭部與腰部」，另一條是釋放「手腳」活力。二是通過敬業度調研，可以找到提升員工工作意願的切入點。
（4）做強勢能——聚焦關鍵人才，提升勢能
一是建立人才標準，快速識別高潛人才，企業內部人才薪酬增長速度往往低於外部招聘，善於進行內部人才培養發展並進行任用， 二是通過領導力項目，促進能力提升，設計人才發展方案。
（5）做深銜接——銜接設計，打造豐富運用場景
只有人效數據與其他模塊有所銜接，具有運用場景，才會得到真正的重視。
（6）做實監控——落實監管，保證穩定落地
除了數據結果的銜接應用，合理管監控數據也至關重要。數據收集階段面臨的常見問題包括，數據口徑、負責機構、管理周期等等。如果只是通過手工填寫，可能面臨落地挑戰。
看完翰威特以上這套操作，感覺「高效能組織」有得搞。
2、敏捷組織
談到「敏捷組織」時候，麥肯錫的貢獻也是非常大。
麥肯錫研究表明，敏捷組織有70％的機會處於組織健康的前四分之一，這是長期績效的最佳指標。
什麼是敏捷組織?
用對比的方法來看吧，如圖所示：
傳統組織像一台精密的機器，它的每一個零部件都按照出廠設置按部就班的工作著。它強調著指揮與控制，相對而言比較僵化。
而敏捷組織，好比一個球隊。上場前有布陣策略，但上場後，每一位球員都會對球場上任何的變化和情況及時的做出反應，完成配合。他是復合的有機體，更具有生命力的。
麥肯錫用的對比是機器型組織與生物性組織。
敏捷組織有什麼特徵呢？
麥肯錫認為，至少有12個抓手，企業至少需要運用7個才能成功轉型為敏捷組織，感覺難度不小。
怎麼進一步理解敏捷組織？麥肯錫總結了若干實踐成果。
大家留意小字，麥肯錫關於敏捷組織的 「標誌」是來自23個企業實踐的總結。
結合麥肯錫前面組織健康度指標體系，敏捷組織也不失為「健康組織」的一個方向或選項。
至於敏捷組織的落地有不少企業做的不錯，例如騰訊，相關分享很多，今天不贅述了，感興趣的夥伴可以自行查找閱讀。
今天的文章就寫到了這裡，從組織健康度談到高效能組織、敏捷組織，腦迴路可能有點大，希望對大家有幫助。
【參考資料】
麥肯錫：《組織健康：提升業績的快車道》
麥肯錫：《敏捷組織的五大標誌》
怡安翰威特《怡安行業熱搜丨打造高效能地產組織的五大突圍點》
禾思：《組織健康五大標準》
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