鼎立中原成大業
探析河南銷售公司量效齊增之路
在中國石油的銷售版圖中，河南市場是重要的發展區域。今年上半年，河南銷售公司經濟增加值箭頭向上，利潤完成率、綜合經濟效益位列區外銷售企業第三。
近兩年來，隨著經營水平和銷售質量的提升，公司轉變發展方式之路越走越寬廣。 中國石油進入河南的過程，浸透著跋山涉水的勇氣與艱辛。
19xx年，中國石油河南銷售公司宣告成立。面對群雄逐鹿的河南市場，公司憑藉「有條件要上，沒有條件創造條件也要上」的鐵人精神，在夾縫中求生存，在競爭中謀發展，以平均每5天增加1座加油站的速度拓展網絡，以每年超過50萬噸的增量切分市場，很快形成覆蓋18個地市的網絡系統，奠定了鼎立中原的基礎。
從占地盤到優選布局 投資決策更加理性
你來我往、我進你退，演繹著一場又一場逐鹿中原的拉鋸戰。河南銷售以「程門立雪」的姿態開發網絡，站穩腳跟，最終確立了三分天下有其一的格局。
近兩年，河南銷售積極配合商務、土地、規劃等地方政府部門，全面參與地方成品油網絡「十二五」發展規劃編制工作，將公司發展願景納入政府規劃，在重點地區和高效市場取得新突破。
以鄭州分公司為例，20xx年以來，投運的45座加油站，日銷量一直穩居高位。其中，日均銷量達到30噸左右的有3座，10噸以上的15座。20xx年底，鄭州分公司日均銷量只有700多噸。到20xx年，日均銷量已超過1500噸，相當於再造一個鄭州分公司。
網絡建設之所以業績驕人，主要得益於投資決策的成功。河南銷售在新建加油站的位置和設計方案選擇中，強調事前「三看」：一看新站與地方城鎮長遠發展規劃是否相適應；二看新站附近道路是否通向主幹道，是否與當地經濟文化發展中心相關聯；三看新站附近的潛在客戶有多少可以成為未來的優質客戶。
從搶占地盤到優選布局，體現了投資決策的理性，體現了工程設計的優化，也體現了科學管理水平的提升。
20xx年，公司主動適應上級網絡開發政策調整，積極開發加氣站。第一座加油加氣站在平頂山正式投運，翻開了公司油氣並舉的新篇章。目前，公司油氣業務並舉、庫站管線並進的網絡格局全面啟動。上半年，公司新開發高效加油站12座，投運加油站18座；開發加油加氣站4座，投運1座。
調整結構實現軟著陸 「彎道超車」快速平穩
「精細化管理就是要量化指標，把每項工作細化、分解、落實，把管理工作量化為看得見、摸得著的條塊，促進工作效率和質量提升。」公司總經理陳長青如是說。
從20xx年開始，公司藉助銷售板塊精細化管理的東風，認真轉變發展方式，成功實現由經驗型、粗放型經營向規範化、精細化管理的「軟著陸」。
他們按照「硬體建設標準化、軟體管理規範化、業務運行程序化」的要求，在每個地市分公司打造1～2座樣板站、示範站，全年升級100多座加油站，傾力構建效益精品、形象精品、管理精品和服務精品，帶動經營管理水平整體提升。
他們提出對標管理經營理念，要求所屬單位與同行和系統內外先進水平逐一對標，找差距，補短板；開展系列主題競賽活動，對各單位進行周考核、月評比；組織開展「迎新年提服務」、慶「五一」、保「三夏」等時令性主題競賽，帶動銷量與效益同步攀升。
河南是一個農業大省，對於成品油銷售企業來講，這既是優勢，也是「彎道」。因為汽油
銷售比柴油具有更多利潤空間，而農業大省柴油消費量巨大，銷售結構不占優勢。
如何實現快速平穩「彎道超車」？20xx年3月，河南銷售公司總經理陳長青在基層調研時果斷拍板：「調整銷售結構，提升營銷質量。」
具體分4個步驟：調整總量結構，突出零售比例；調整零售結構，突出汽油比例；調整IC卡銷售結構，突出持卡銷售比例；調整非油銷售結構，突出銷售利潤。
為此，河南銷售進行了四次大面積的客戶摸排走訪，固化穩定了100多家大客戶；在完善省、市兩級業績考核指標體系的同時，提高加油站汽油噸油含量工資標準，設立純槍、汽油、單站銷量月度和季度專項獎，有效調動省、市、庫站和班組銷售汽油的積極性；加大加油站升級改造力度，鼓勵加油站以「舊貌換新顏」為契機，推動服務上水平，全力增銷汽油；各地、市分公司領導走進相關媒體，主動宣傳、推介汽油促銷措施和政策。
20xx年，公司銷量跨越400萬噸，銷售汽油近１00萬噸，同比增長近三成。
２０１２年，公司繼續強化「量效並舉、突出純槍、掌控節奏、靈活營銷」的策略，緊貼市場，實施差異化營銷。上半年，汽油銷量54萬噸，同比增長33.9%；純槍銷量111萬噸，同比增長33%。
「河南銷售要實現又好又快發展，就必須從外延式生長轉變為內涵式增長，以品牌提升轉變發展方式，推動汽油銷量穩步攀升，這樣才能夯實發展根基。」公司黨委書記張海雲這樣總結。
掛點包站見管理實效 創先爭優樹服務品牌
張海雲在20xx年公司黨建和思想政治工作會議上指出：「各級管理幹部必須抓住隊伍建設這一核心保障，堅持從嚴管理和業績導向，確保企業充滿生機與活力。」
由此，一支素質與精神顯著提升的幹部團隊，活躍在春耕、「三夏」、秋收、抗旱、救災等一個又一個特殊時期。他們以矯健的身姿、充沛的激情、果敢的勇氣，呵護寶石花在中原大地簇簇綻放。
這一年，河南銷售公司改變幹部「坐機關、下指標、看報表、施獎懲」的做法，圍繞做大做強零售業務，提高營銷質量，出台了「幹部掛點包站若干規定」，實行「五包、三定、一掛」工作機制，引導機關工作向庫站貼近，人力物力向一線流動，資金費用向基層傾斜。 隨著掛點包站長效機制的建立，「心系加油站，提量我盡責」成為掛點幹部的自覺行動。該責任制實施兩年來，解決問題、注重實效成為各級領導和機關幹部工作的著力點。網絡開發等難點問題，主要領導親自抓；掛點幹部職責範圍內的問題，當場查找就地解決；需要和有關部門溝通解決的問題，及時匯總協商解決；涉及全局的重大問題，領導班子統一研究解決。
20xx年上半年，公司「為民服務創先爭優」活動取得了顯著成效：投資建設濮陽市台前縣黃河滯洪區遷安路、范縣白衣閣鄉安全飲水工程；台前縣恆潤石化接過中國石油扶貧接力棒，擴大了扶貧範圍，得到國務院、河南省政府和地方百姓的肯定；鄭州15站獲得「全國紅旗團支部」稱號，員工陳峰、許偉強獲得中國石油「十大模範經理人」、「十大加油明星」稱號，加油員季俊田獲得「河南青年五四獎章」。（宏景）
探析河南銷售公司量效齊增之路
在中國石油的銷售版圖中，河南市場是重要的發展區域。今年上半年，河南銷售公司經濟增加值箭頭向上，利潤完成率、綜合經濟效益位列區外銷售企業第三。
近兩年來，隨著經營水平和銷售質量的提升，公司轉變發展方式之路越走越寬廣。 中國石油進入河南的過程，浸透著跋山涉水的勇氣與艱辛。
19xx年，中國石油河南銷售公司宣告成立。面對群雄逐鹿的河南市場，公司憑藉「有條件要上，沒有條件創造條件也要上」的鐵人精神，在夾縫中求生存，在競爭中謀發展，以平均每5天增加1座加油站的速度拓展網絡，以每年超過50萬噸的增量切分市場，很快形成覆蓋18個地市的網絡系統，奠定了鼎立中原的基礎。
從占地盤到優選布局 投資決策更加理性
你來我往、我進你退，演繹著一場又一場逐鹿中原的拉鋸戰。河南銷售以「程門立雪」的姿態開發網絡，站穩腳跟，最終確立了三分天下有其一的格局。
近兩年，河南銷售積極配合商務、土地、規劃等地方政府部門，全面參與地方成品油網絡「十二五」發展規劃編制工作，將公司發展願景納入政府規劃，在重點地區和高效市場取得新突破。
以鄭州分公司為例，20xx年以來，投運的45座加油站，日銷量一直穩居高位。其中，日均銷量達到30噸左右的有3座，10噸以上的15座。20xx年底，鄭州分公司日均銷量只有700多噸。到20xx年，日均銷量已超過1500噸，相當於再造一個鄭州分公司。
網絡建設之所以業績驕人，主要得益於投資決策的成功。河南銷售在新建加油站的位置和設計方案選擇中，強調事前「三看」：一看新站與地方城鎮長遠發展規劃是否相適應；二看新站附近道路是否通向主幹道，是否與當地經濟文化發展中心相關聯；三看新站附近的潛在客戶有多少可以成為未來的優質客戶。
從搶占地盤到優選布局，體現了投資決策的理性，體現了工程設計的優化，也體現了科學管理水平的提升。
20xx年，公司主動適應上級網絡開發政策調整，積極開發加氣站。第一座加油加氣站在平頂山正式投運，翻開了公司油氣並舉的新篇章。目前，公司油氣業務並舉、庫站管線並進的網絡格局全面啟動。上半年，公司新開發高效加油站12座，投運加油站18座；開發加油加氣站4座，投運1座。
調整結構實現軟著陸 「彎道超車」快速平穩
「精細化管理就是要量化指標，把每項工作細化、分解、落實，把管理工作量化為看得見、摸得著的條塊，促進工作效率和質量提升。」公司總經理陳長青如是說。
從20xx年開始，公司藉助銷售板塊精細化管理的東風，認真轉變發展方式，成功實現由經驗型、粗放型經營向規範化、精細化管理的「軟著陸」。
他們按照「硬體建設標準化、軟體管理規範化、業務運行程序化」的要求，在每個地市分公司打造1～2座樣板站、示範站，全年升級100多座加油站，傾力構建效益精品、形象精品、管理精品和服務精品，帶動經營管理水平整體提升。
他們提出對標管理經營理念，要求所屬單位與同行和系統內外先進水平逐一對標，找差距，補短板；開展系列主題競賽活動，對各單位進行周考核、月評比；組織開展「迎新年提服務」、慶「五一」、保「三夏」等時令性主題競賽，帶動銷量與效益同步攀升。
河南是一個農業大省，對於成品油銷售企業來講，這既是優勢，也是「彎道」。因為汽油
銷售比柴油具有更多利潤空間，而農業大省柴油消費量巨大，銷售結構不占優勢。
如何實現快速平穩「彎道超車」？20xx年3月，河南銷售公司總經理陳長青在基層調研時果斷拍板：「調整銷售結構，提升營銷質量。」
具體分4個步驟：調整總量結構，突出零售比例；調整零售結構，突出汽油比例；調整IC卡銷售結構，突出持卡銷售比例；調整非油銷售結構，突出銷售利潤。
為此，河南銷售進行了四次大面積的客戶摸排走訪，固化穩定了100多家大客戶；在完善省、市兩級業績考核指標體系的同時，提高加油站汽油噸油含量工資標準，設立純槍、汽油、單站銷量月度和季度專項獎，有效調動省、市、庫站和班組銷售汽油的積極性；加大加油站升級改造力度，鼓勵加油站以「舊貌換新顏」為契機，推動服務上水平，全力增銷汽油；各地、市分公司領導走進相關媒體，主動宣傳、推介汽油促銷措施和政策。
20xx年，公司銷量跨越400萬噸，銷售汽油近１00萬噸，同比增長近三成。
２０１２年，公司繼續強化「量效並舉、突出純槍、掌控節奏、靈活營銷」的策略，緊貼市場，實施差異化營銷。上半年，汽油銷量54萬噸，同比增長33.9%；純槍銷量111萬噸，同比增長33%。
「河南銷售要實現又好又快發展，就必須從外延式生長轉變為內涵式增長，以品牌提升轉變發展方式，推動汽油銷量穩步攀升，這樣才能夯實發展根基。」公司黨委書記張海雲這樣總結。
掛點包站見管理實效 創先爭優樹服務品牌
張海雲在20xx年公司黨建和思想政治工作會議上指出：「各級管理幹部必須抓住隊伍建設這一核心保障，堅持從嚴管理和業績導向，確保企業充滿生機與活力。」
由此，一支素質與精神顯著提升的幹部團隊，活躍在春耕、「三夏」、秋收、抗旱、救災等一個又一個特殊時期。他們以矯健的身姿、充沛的激情、果敢的勇氣，呵護寶石花在中原大地簇簇綻放。
這一年，河南銷售公司改變幹部「坐機關、下指標、看報表、施獎懲」的做法，圍繞做大做強零售業務，提高營銷質量，出台了「幹部掛點包站若干規定」，實行「五包、三定、一掛」工作機制，引導機關工作向庫站貼近，人力物力向一線流動，資金費用向基層傾斜。 隨著掛點包站長效機制的建立，「心系加油站，提量我盡責」成為掛點幹部的自覺行動。該責任制實施兩年來，解決問題、注重實效成為各級領導和機關幹部工作的著力點。網絡開發等難點問題，主要領導親自抓；掛點幹部職責範圍內的問題，當場查找就地解決；需要和有關部門溝通解決的問題，及時匯總協商解決；涉及全局的重大問題，領導班子統一研究解決。
20xx年上半年，公司「為民服務創先爭優」活動取得了顯著成效：投資建設濮陽市台前縣黃河滯洪區遷安路、范縣白衣閣鄉安全飲水工程；台前縣恆潤石化接過中國石油扶貧接力棒，擴大了扶貧範圍，得到國務院、河南省政府和地方百姓的肯定；鄭州15站獲得「全國紅旗團支部」稱號，員工陳峰、許偉強獲得中國石油「十大模範經理人」、「十大加油明星」稱號，加油員季俊田獲得「河南青年五四獎章」。（宏景）
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