每逢年底，HR們總是忙得不可開交，績效評定、年終獎、評優等等事務性工作，還要加上N多的各類分析報告，對於很多企業而言，年底成了最能體現HR工作量的季節。
如果問到HR朋友們關於她（他）自己的年度績效和年終獎，往往是雙肩一聳，雙手一攤，說到：「還不是那樣，每年都一樣，優秀都給業務部門，我們人力能拿到平均值就不錯了。」
不知道你們是否遇到過上面這個場景，或者已經習慣這樣的場景，還是想過要改變這樣的場景？
最近老胡走進一家企業做中層的管理輔導，課後有位HR總監問我一個問題：「胡老師，請問你眼中的優秀HR是什麼樣的？或者說HR應該走一條什麼樣的發展之路？」
老胡想了想，拿出手機，打開一個招聘網站，輸入「人力總監」，搜索後給他看，他看了後苦笑，說道「是啊，我們HR的薪酬總是偏低。」原來，搜索後，出現的年薪超過40萬的寥寥無幾，選擇上海地區，搜索月薪3-5萬的人力總監職位，居然沒有！
這說明什麼？說明人力資源的從業者們沒有高薪？
不，絕對不是！
老胡跟他很嚴肅的說：「我認為，實際上，一個優秀的HR負責人，年薪是在百萬以上的！ 」
是的，我們很多職業人士，不僅僅是從事人力資源的，很多專業也是如此，好像總是看不到有特別成功的例子，就只能滿足於現狀或者哀怨上天怎麼如此不公平，卻從沒思考過，你想要去到哪裡？你心中幻想的那個位置、那樣的薪酬，需要你具備什麼樣的素質和能力？
今天老胡就來給大家談談，我心目中年薪百萬的HR。
首先，老胡給大家介紹一個自創的成功三要素：意願與意志、角色、能力！
一個人必須要有強烈的意願去成功或者提升，強烈的意願去甩開現狀，大踏步前進，強烈的意願去勾畫一副讓自己有動力奮鬥的遠景目標，強烈的願望來思考、甚至是幻想自己成功的樣子，包含職位、薪酬、 生活狀態等，這些願望必須建立在極強的意志上去長期堅持行為的改變。
一個人必須要懂的提升自己的角色，現在的角色你擔任得無比完美，也只能得到現在的一切，要想得到更多更好，必須要讓自己扮演和承擔的角色變的更多和更好，因此當你感慨「女怕嫁錯郎、男怕選錯行」時，當你感嘆公司沒把人力資源重視起來的時候，可否冷靜下來，思考一下，自己實際上承擔了什麼樣的角色？真正有價值的角色又有哪些呢？
一個人必須要具備足夠的能力來支撐角色的發展，必須要主動地去推進有價值的事務，而非被動完成被分配的事務。要知道，薪酬的匹配，絕大多數情況下是對應兩個因素，一個是能力，一個是能力的變現。
基於這樣的成功三要素，我們就來談一談，除了強烈改變現狀的意願之外，要做到年薪百萬，一個HR應該具備什麼樣的角色？應該具備什麼樣的能力？
1:
任何一個成功的專業人士，必須要融入系統之中，且以系統的發展方向為自己專業研究的主導方向。
為什麼這麼說？很多HR都沉迷於一些管理技術，例如薪酬設計、績效設定、職業發展通道、結構化面試、定崗定編等模塊，很自豪地認為自己是專業人，甚至內心深處是看不起自己的老闆的，因為他不懂這些人力技術。
商業企業最基本也是最核心的目的是什麼？毫無疑問，是業務的發展！
如果你也是老闆，在下面兩類人中做選擇，會給誰高薪？
毫無疑問，一定會給HR乙！
所以，多數情況下，是太過於抱住自己的那點東西，所謂的專業並沒有產生系統性的推動價值，思維和格局沒有打開，而企業永遠是不缺乏事務性人才的，所以高薪和權威總是距離很遠。
2:
現在的角色，只能獲得當前的薪酬和地位，想不一樣，只能轉型；當然能夠成功轉型的永遠只是少數，任何一個社會、任何一個企業、任何一個專業族群，都是極少數人在塔尖！這要看你的意願，要看你是否能意識到轉型的必要和急迫，也要看你是否能獲得所要轉型的能力。
所有的HR都應該知道一個人，戴維·尤里奇（Dave Ulrich），他被譽為人力資源管理的開創者，他最早提出了「人力資源」（Human resource，HR）的概念，在此之前，人力資源被叫做「人事管理」（Human management）。
尤里奇主張，在激烈的企業競爭環境下，人力資源部應該是企業的策略夥伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。他認為，要為人力資源部門制定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統活動上，而是把重心放在結果上。也就是說，人力資源部的意義不在於做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果——幫助企業創造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。
人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底改變自己的思維方式和行為方式。同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應當向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當作一項業務來投資。
但實際情況是，多數企業還處在「人事管理」的階段，其職能非常傳統，就是為員工支付薪資福利、招聘和解聘人員。
老胡非常認同華為公司的人力資源轉型模型V-CROSS，在此簡單進行分享：
——戰略夥伴Strategic Partner
參與戰略規劃，理解業務戰略,將業務戰略與HR戰略連接，並組織落地。
——HR解決方案集成者HR Solution Integrator
理解業務訴求和痛點，集成COE（Centre of Excellence人力資源專業知識中心）專長，組織制定HR解決方案，將業務需求與HR解決方案連接，並實施落地。
——HR流程運作者HR Process Operator
合理規劃HR重點工作，提升人力資源工作質量與效率。
——關係管理者Relationship Manager
有效管理員工關係，提升員工敬業程度；合法用工，營造和諧的商業環境。
——變革推動者Change Agent
理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變革的成功實施。
——核心價值觀傳承的驅動者Core Value
通過幹部管理、績效管理、激勵管理和持續溝通等措施，強化和傳承公司價值觀。
可以說，如果按照V-CROSS來建設人力資源部門，並以此來要求和實現相關角色的人力資源管理者，一定能得到公司決策層以及其他部門人員的認可，年薪多少已經不是首要考慮的問題了。
3:
如果V-CROSS要求太高，那就從眼前的能力轉型開始。
老胡認為，不論想得多高多遠，紮實的基礎是必須的，任何一個優秀的HR管理者一定不是理論武裝出來的，而是從各種表格（excel）和報告（word & ppt）的大量製作開始，從薪酬核算、社保制度學習、培訓安排、面試安排、筆試題庫設計等等一系列繁瑣而基礎的工作開始的。
因此HR應該首先搭建一個基礎能力的實現步驟：
A.基礎專業能力：可能從某一個專業模塊開始，逐步掌握人力資源規劃、招聘、培訓，績效，員工關係等人力基礎專業知識，並且精通其中的兩到三個模塊，有自己非常熟悉且靈活應用的工具，能有至少一門可以面向非人力資源部門人員講授的課程。
B.業務理解能力：一個能理解業務且與業務部門良好溝通的HR，其推進人力工作的效率一定遠遠高於只進行通用人力技能的HR。把人力資源管理定義於脫離行業和企業經驗的觀念是非常錯誤的，的確，只要對人力資源的知識和實際經驗掌握足夠，不了解某個行業，也有機會進入任何企業，但要做好，一定要在進入之後踏實地去了解和理解業務。因此，能夠深入業務，理解業務，挖掘業務部門的管理需求，也是成熟、優秀的HR的一種基礎能力，或者說快速的學習能力。
C.管理推動能力：前兩項的基礎，就是為了能有效地進行人力資源管理體系及相關改革的推進。因此要能夠推動人力項目落地，讓各層級人員認同且配合人力，並擅長用人力資源方法去解決業務的問題，某種意義上是業務部門的管理顧問。
試問，經常說其他部門不支持人力制度，有沒有想過，如果你真的用人力的方法幫助了業務部門，他們會不支持嗎？關鍵在於你的專業、你對他們的接納和理解、你的溝通和推動能力。
老胡認為，要成為年薪百萬的精英級HR，僅有基礎能力還是不夠的，還需要能力升級。
我們來探討一下，升級版的HR能力，主要在兩個方面：商業觸覺和決策分析能力。
商業觸覺：也就是要求人力管理者脫離了單一專業的束縛，對公司和業務部門的經營動態變化及相關策略有敏銳的洞察力，並從人力的角度進行預判。
決策分析能力：通過高效的數據分析能力，基於業務與數據能夠對人力資源的管理方向加以判斷，並向決策層提供建議和解決方案，從人力資源改善的角度來保障企業戰略的實現可能性。
舉個例子，關於華為公司研發人員結構的問題，華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發展很快，不斷吸收新鮮血液。但在2009年人力資源部門進行了推演，發現如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，並且這是不可逆的，5年之後研發人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。如果不改變招聘政策，合理管理研發人員的結構，華為公司可能越來越「老化」、越來越沒有活力了，研發成本也將急劇上升。因此，人力資源部就建議公司調整招聘策略，對軟體工程師，加大對應屆生的招聘，以及優秀本科生的招聘。不僅要對人員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理，從而在人力上保障了華為的高速發展與蓬勃的創造力。
總的來說，還是格局和能力的問題。
寫了這麼多，也許很多HR朋友已經開始打退堂鼓了，畢竟不斷改變自己、重塑自己的能力體系，是個非常辛苦且漫長的過程，這就要回到老胡之前所寫的成功要素的第一條：意願與意志！
雖然標題叫做「我眼中年薪百萬的HR」，但老胡並不希望朋友們以薪酬為導向來激勵自己前行，而應該把薪酬和地位的獲得，作為自己不斷塑造更高更新更寬的格局，以及不斷重塑和持續優化的能力體系，且通過能力體系實現業務結果後的附屬品！
如果問到HR朋友們關於她（他）自己的年度績效和年終獎，往往是雙肩一聳，雙手一攤，說到：「還不是那樣，每年都一樣，優秀都給業務部門，我們人力能拿到平均值就不錯了。」
不知道你們是否遇到過上面這個場景，或者已經習慣這樣的場景，還是想過要改變這樣的場景？
最近老胡走進一家企業做中層的管理輔導，課後有位HR總監問我一個問題：「胡老師，請問你眼中的優秀HR是什麼樣的？或者說HR應該走一條什麼樣的發展之路？」
老胡想了想，拿出手機，打開一個招聘網站，輸入「人力總監」，搜索後給他看，他看了後苦笑，說道「是啊，我們HR的薪酬總是偏低。」原來，搜索後，出現的年薪超過40萬的寥寥無幾，選擇上海地區，搜索月薪3-5萬的人力總監職位，居然沒有！
這說明什麼？說明人力資源的從業者們沒有高薪？
不，絕對不是！
老胡跟他很嚴肅的說：「我認為，實際上，一個優秀的HR負責人，年薪是在百萬以上的！ 」
是的，我們很多職業人士，不僅僅是從事人力資源的，很多專業也是如此，好像總是看不到有特別成功的例子，就只能滿足於現狀或者哀怨上天怎麼如此不公平，卻從沒思考過，你想要去到哪裡？你心中幻想的那個位置、那樣的薪酬，需要你具備什麼樣的素質和能力？
今天老胡就來給大家談談，我心目中年薪百萬的HR。
首先，老胡給大家介紹一個自創的成功三要素：意願與意志、角色、能力！
一個人必須要有強烈的意願去成功或者提升，強烈的意願去甩開現狀，大踏步前進，強烈的意願去勾畫一副讓自己有動力奮鬥的遠景目標，強烈的願望來思考、甚至是幻想自己成功的樣子，包含職位、薪酬、 生活狀態等，這些願望必須建立在極強的意志上去長期堅持行為的改變。
一個人必須要懂的提升自己的角色，現在的角色你擔任得無比完美，也只能得到現在的一切，要想得到更多更好，必須要讓自己扮演和承擔的角色變的更多和更好，因此當你感慨「女怕嫁錯郎、男怕選錯行」時，當你感嘆公司沒把人力資源重視起來的時候，可否冷靜下來，思考一下，自己實際上承擔了什麼樣的角色？真正有價值的角色又有哪些呢？
一個人必須要具備足夠的能力來支撐角色的發展，必須要主動地去推進有價值的事務，而非被動完成被分配的事務。要知道，薪酬的匹配，絕大多數情況下是對應兩個因素，一個是能力，一個是能力的變現。
基於這樣的成功三要素，我們就來談一談，除了強烈改變現狀的意願之外，要做到年薪百萬，一個HR應該具備什麼樣的角色？應該具備什麼樣的能力？
1:
任何一個成功的專業人士，必須要融入系統之中，且以系統的發展方向為自己專業研究的主導方向。
為什麼這麼說？很多HR都沉迷於一些管理技術，例如薪酬設計、績效設定、職業發展通道、結構化面試、定崗定編等模塊，很自豪地認為自己是專業人，甚至內心深處是看不起自己的老闆的，因為他不懂這些人力技術。
商業企業最基本也是最核心的目的是什麼？毫無疑問，是業務的發展！
如果你也是老闆，在下面兩類人中做選擇，會給誰高薪？
毫無疑問，一定會給HR乙！
所以，多數情況下，是太過於抱住自己的那點東西，所謂的專業並沒有產生系統性的推動價值，思維和格局沒有打開，而企業永遠是不缺乏事務性人才的，所以高薪和權威總是距離很遠。
2:
現在的角色，只能獲得當前的薪酬和地位，想不一樣，只能轉型；當然能夠成功轉型的永遠只是少數，任何一個社會、任何一個企業、任何一個專業族群，都是極少數人在塔尖！這要看你的意願，要看你是否能意識到轉型的必要和急迫，也要看你是否能獲得所要轉型的能力。
所有的HR都應該知道一個人，戴維·尤里奇（Dave Ulrich），他被譽為人力資源管理的開創者，他最早提出了「人力資源」（Human resource，HR）的概念，在此之前，人力資源被叫做「人事管理」（Human management）。
尤里奇主張，在激烈的企業競爭環境下，人力資源部應該是企業的策略夥伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。他認為，要為人力資源部門制定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統活動上，而是把重心放在結果上。也就是說，人力資源部的意義不在於做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果——幫助企業創造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。
人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底改變自己的思維方式和行為方式。同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應當向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當作一項業務來投資。
但實際情況是，多數企業還處在「人事管理」的階段，其職能非常傳統，就是為員工支付薪資福利、招聘和解聘人員。
老胡非常認同華為公司的人力資源轉型模型V-CROSS，在此簡單進行分享：
——戰略夥伴Strategic Partner
參與戰略規劃，理解業務戰略,將業務戰略與HR戰略連接，並組織落地。
——HR解決方案集成者HR Solution Integrator
理解業務訴求和痛點，集成COE（Centre of Excellence人力資源專業知識中心）專長，組織制定HR解決方案，將業務需求與HR解決方案連接，並實施落地。
——HR流程運作者HR Process Operator
合理規劃HR重點工作，提升人力資源工作質量與效率。
——關係管理者Relationship Manager
有效管理員工關係，提升員工敬業程度；合法用工，營造和諧的商業環境。
——變革推動者Change Agent
理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變革的成功實施。
——核心價值觀傳承的驅動者Core Value
通過幹部管理、績效管理、激勵管理和持續溝通等措施，強化和傳承公司價值觀。
可以說，如果按照V-CROSS來建設人力資源部門，並以此來要求和實現相關角色的人力資源管理者，一定能得到公司決策層以及其他部門人員的認可，年薪多少已經不是首要考慮的問題了。
3:
如果V-CROSS要求太高，那就從眼前的能力轉型開始。
老胡認為，不論想得多高多遠，紮實的基礎是必須的，任何一個優秀的HR管理者一定不是理論武裝出來的，而是從各種表格（excel）和報告（word & ppt）的大量製作開始，從薪酬核算、社保制度學習、培訓安排、面試安排、筆試題庫設計等等一系列繁瑣而基礎的工作開始的。
因此HR應該首先搭建一個基礎能力的實現步驟：
A.基礎專業能力：可能從某一個專業模塊開始，逐步掌握人力資源規劃、招聘、培訓，績效，員工關係等人力基礎專業知識，並且精通其中的兩到三個模塊，有自己非常熟悉且靈活應用的工具，能有至少一門可以面向非人力資源部門人員講授的課程。
B.業務理解能力：一個能理解業務且與業務部門良好溝通的HR，其推進人力工作的效率一定遠遠高於只進行通用人力技能的HR。把人力資源管理定義於脫離行業和企業經驗的觀念是非常錯誤的，的確，只要對人力資源的知識和實際經驗掌握足夠，不了解某個行業，也有機會進入任何企業，但要做好，一定要在進入之後踏實地去了解和理解業務。因此，能夠深入業務，理解業務，挖掘業務部門的管理需求，也是成熟、優秀的HR的一種基礎能力，或者說快速的學習能力。
C.管理推動能力：前兩項的基礎，就是為了能有效地進行人力資源管理體系及相關改革的推進。因此要能夠推動人力項目落地，讓各層級人員認同且配合人力，並擅長用人力資源方法去解決業務的問題，某種意義上是業務部門的管理顧問。
試問，經常說其他部門不支持人力制度，有沒有想過，如果你真的用人力的方法幫助了業務部門，他們會不支持嗎？關鍵在於你的專業、你對他們的接納和理解、你的溝通和推動能力。
老胡認為，要成為年薪百萬的精英級HR，僅有基礎能力還是不夠的，還需要能力升級。
我們來探討一下，升級版的HR能力，主要在兩個方面：商業觸覺和決策分析能力。
商業觸覺：也就是要求人力管理者脫離了單一專業的束縛，對公司和業務部門的經營動態變化及相關策略有敏銳的洞察力，並從人力的角度進行預判。
決策分析能力：通過高效的數據分析能力，基於業務與數據能夠對人力資源的管理方向加以判斷，並向決策層提供建議和解決方案，從人力資源改善的角度來保障企業戰略的實現可能性。
舉個例子，關於華為公司研發人員結構的問題，華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發展很快，不斷吸收新鮮血液。但在2009年人力資源部門進行了推演，發現如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，並且這是不可逆的，5年之後研發人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。如果不改變招聘政策，合理管理研發人員的結構，華為公司可能越來越「老化」、越來越沒有活力了，研發成本也將急劇上升。因此，人力資源部就建議公司調整招聘策略，對軟體工程師，加大對應屆生的招聘，以及優秀本科生的招聘。不僅要對人員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理，從而在人力上保障了華為的高速發展與蓬勃的創造力。
總的來說，還是格局和能力的問題。
寫了這麼多，也許很多HR朋友已經開始打退堂鼓了，畢竟不斷改變自己、重塑自己的能力體系，是個非常辛苦且漫長的過程，這就要回到老胡之前所寫的成功要素的第一條：意願與意志！
雖然標題叫做「我眼中年薪百萬的HR」，但老胡並不希望朋友們以薪酬為導向來激勵自己前行，而應該把薪酬和地位的獲得，作為自己不斷塑造更高更新更寬的格局，以及不斷重塑和持續優化的能力體系，且通過能力體系實現業務結果後的附屬品！
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